Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Các loại chiến lược trong doanh nghiệp - Lương Thu Hà

CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 
TRONG DOANH NGHIỆP 
ThS. Lương Thu Hà
Hà Nội, 2011 
5
111
Nội dung
 Chiến lược cấp doanh nghiệp
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp SBU)
 Chiến lược cấp chức năng 
112
I. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
 Vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp
 Phân loại chiến lược cấp doanh nghiệp
 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp
Vai trò của chiến lược cấp DN
 Giải quyết vấn đề trên hai khía cạnh:
 Cách thức vượt qua khó khăn hiệu quả nhất
 Sử dụng nguồn lực hạn chế hiệu quả nhất
 Thay đổi cơ cấu tổ chức cấp toàn doanh nghiệp
 Chỉ ra các biện pháp quản trị sự thay đổi 
 Cái nhìn toàn cảnh về Cơ hội / Nguy cơ hiện tại 
và tương lai
 Cơ chế, cơ sở đương đầu với môi trường kinh 
doanh phức tạp và biến động
113
Phân loại chiến lược cấp DN
 Căn cứ phân loại:
 Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
 Chu kỳ phát triển của ngành kinh doanh
 Đặc điểm của ngành kinh doanh
114
Phân loại theo mục tiêu dài hạn
Chiến lược Cách thức Cách thức cụ thể F.David
Chiến
lược
tăng
trưởng
Chiến lược tăng
trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường X
Phát triển thị trường X
Phát triển sản phẩm X
Chiến lược đa
dạng hóa
Đa dạng hóa liên quan ràng buộc X
Đa dạng hóa liên quan theo chuỗi
Đa dạng hóa không liên quan X
Chiến lược
hội nhập
Hội nhập ra phía trước X
Hội nhập ra phía sau X
Hội nhập ngang X
Chiến lược liên kết
(Liên minh 
chiến lược)
Liên doanh
Liên minh chiến lược thông qua
hình thức sở hữu cổ phần
Liên minh chiến lược không thông
qua sở hữu cổ phần
Chiến lược
phòng thủ
Chiến lược cắt giảm X
Chiến lược bán bớt X
Đóng cửa doanh nghiệp X
Product Development
Market Development
Market Penetration
Nonequity 
Strategic Alliance
Equity 
Strategic Alliance
Joint Venture
Unrelated 
Diversification
Linked Related 
Diversification
Constrained Related 
Diversification
Intensive 
Strategy
Growth Strategy Defense Strategy
CORPORATE STRATEGY
Diversification 
Strategy
Intergration 
Strategy
Horizontal Intergration
Backward Intergration
Forward Intergration
Retrenchment
Divestiture
Liquitdation
Cooperative
Strategy
Int r
Str
ification
Strategy
I
Str
etr t
i re
Fred R. David
Hitt-Hoskission-Ireland
Phát triển sản phẩm
Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường
Nonequity 
Strategic Alliance
Equity 
Strategic Alliance
Liên Doanh
ĐDH không 
liên quan 
ĐDH liên quan 
theo chuỗi
ĐDH liên quan 
ràng buộc
Intensive 
Strategy
Chiến lược tăng trưởng Chiến lược phòng thủ
CHIẾN LƯỢC CẤP DN
Diversification 
Strategy
Intergration 
Strategy
Hội nhập ngang
Hội nhập về sau
Hội nhập về trước
Retrenchment
Divestiture
Liquitdation
Chiến lược 
liên kết
Chiến lược
hội nhập
Chiến lược 
đa dạn hóa
Chiến lược TT 
Tập trung
CL đóng cửa DN
CL cắt giảm
CL bán bớt 
Fred R. David
Hitt-Hoskission-Ireland
1.1. Chiến lược tăng trưởng
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
 Chiến lược đa dạng hóa
 Chiến lược hội nhập
 Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược)
118
1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
 Chiến lược thâm nhập thị trường
 Chiến lược phát triển thị trường 
 Chiến lược phát triển sản phẩm 
119
1.1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
 Mục tiêu: Gia tăng thị phần
 Đối tượng: Sản phẩm và dịch vụ hiện tại
 Biện pháp: Tăng cường các nỗ lực marketing
 Hiệu quả nhất khi: 
 Thị trường chưa bão hòa 
 Thị phần của ĐTCT có xu hướng giảm trong khi trị 
trường mở rộng
 Doanh số và chi phí marketing tương quan chặt chẽ
 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
120
1.1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
 Mục tiêu: Các khu vực địa lý mới
 Đối tượng: Sản phẩm và dịch vụ hiện tại
 Biện pháp: Mở rộng kênh phân phối
 Hiệu quả nhất khi: 
 DN có thể thiết lập kênh phân phối mới hiệu quả
 Tồn tại một đoạn thị trường chưa khai thác / bão hòa
 DN làm ăn có hiệu quả và có đủ nguồn lực để mở rộng
 DN đang hoạt động dưới năng lực
 Ngành có xu hướng mở rộng trên toàn cầu
121
1.1.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm
 Mục tiêu: Gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ
 Đối tượng: Sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
 Biện pháp: Thay đổi hoặc cải tiến
 Hiệu quả nhất: 
 Sản phẩm thành công đi vào giai đoạn bão hòa 
 Ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao
 Ngành có tốc độ tăng trưởng cao
 ĐTCT chính đưa ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn 
với giá bán cạnh tranh hơn
 R&D là thế mạnh thật sự của DN
122
1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa
 Đa dạng hóa liên quan ràng buộc 
 Đa dạng hóa liên quan chuỗi
 Đa dạng hóa không liên quan
123
Mức độ và hình thức ĐDH Nội dung Minh họa
ĐDH
ở mức 
thấp
Lĩnh vực kinh doanh 
đơn nhất
>= 95% LN: LVKD cốt lõi.
Lĩnh vực kinh doanh 
chiếm ưu thế
70% - 95% LN: LVKD chiếm ưu thế
ĐDH ở 
mức 
trung -
cao
Đa dạng hóa liên quan 
ràng buộc
< 70% LN: LVKD chiếm ưu thế
Các LVKD chia sẻ sản phẩm, công nghệ
và kênh phân phối.
Đa dạng hóa liên quan 
theo chuỗi
< 70% LN: LVKD chiếm ưu thế
Các LVKD chỉ có mối liên hệ nhất định.
ĐDH ở 
mức rất 
cao
ĐDH không liên quan
< 70% LN: LVKD chiếm ưu thế
Không có mối liên hệ nào giữa các lĩnh
vực kinh doanh.
Chiến lược ĐDH liên quan
 Mục tiêu: Tạo ra và tận dụng lợi thế kinh tế nhờ 
quy mô giữa các lĩnh vực kinh doanh 
 Tác dụng: Tiết kiệm chi phí sản xuất
 Biện pháp:
 Chia sẻ nguồn lực (Hữu hình)
 Chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi (Vô hình)
125
1.1.2.1. ĐDH liên quan ràng buộc
Related Constrained Diversification
 Mục đích: Tạo ra sự liên hệ trong quá trình tổ 
chức sản xuất 
 Biện pháp = cách chia sẻ các hoạt động cơ bản:
 Hệ thống phân phối / giao hàng
 Các hoạt động hậu cần đầu vào
 Các hoạt động hỗ trợ khác
 Chi phí cố định
 Sự ràng buộc giữa các LVKD => Khá rủi ro
126
1.1.2.2. ĐDH liên quan theo chuỗi
Related Linked Diversification
 Mục đích: Để chuyển giao năng lực cạnh tranh 
cốt lõi giữa các lĩnh vực => Sự liên hệ ở cấp DN
 Năng lực cạnh tranh cốt lõi: sự tổng hợp nguồn 
lực và khả năng
 Lợi ích cơ bản:
 Tiết kiệm chi phí và nguồn lực phát triển NLCT cốt lõi
 Tạo LTCT mà ĐTCT khó nắm bắt và bắt chước
 Biện pháp:
 Chuyển giao công nghệ / phát minh / sáng chế
 Thuyên chuyển chuyên gia và nhân sự chủ chốt
127
Chiến lược ĐDH liên quan hiệu quả nhất khi:
 Ngành ko tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm
 SP mới có thể cải thiện đáng kể tình hình tiêu thụ 
SP hiện tại
 SP mới có thể định giá ở mức giá cạnh tranh cao
 SP mới có DT theo mùa vụ làm cân bằng DT 
theo mùa vụ hiện tại
 SP hiện tại đang ở giai đoạn suy thoái
 DN có đội ngũ quản lý tốt
128
1.1.2.3. ĐDH không liên quan
 Đầu tư vào ngành có triển vọng lợi nhuận, ngoài 
chuỗi giá trị hiện tại của DN
 Điều kiện đối với DN được lựa chọn
 Có nhu cầu mua bán, sáp nhập
 Triển vọng lợi nhuân
 Được định giá thấp
 Rắc rối tài chính, túng quẫn
 Triển vọng nhưng thiếu vốn đầu tư
 Thách thức: Sự phức tạp trong quản lý và điều 
hành một công ty theo đuổi CL đa dạng hóa
129
Chiến lược ĐDH ko liên quan hiệu quả nhất khi: 
 SP mới làm DT của SP hiện tại tăng đáng kể 
 Lượng tiêu thụ sản phẩm mới và hiện tại vận động 
ngược chiều
 Ngành cạnh tranh cao và/hoặc không tăng trưởng
 Ngành KD cơ bản của DN có xu hướng suy giảm hoặc 
thị trường đã bão hòa
 DN đủ vốn và năng lực vận hành
 DN có thể tận dụng kênh phân phối hiện tại 
 Xuất hiện cơ hội tốt để đầu tư
 Hoạt động chống độc quyền được thực hiện
130
1.1.3. Chiến lược hội nhập
 Chiến lược hội nhập về phía trước 
(Forward Intergration)
 Chiến lược hội nhập về phía sau
(Backward Intergration)
 Chiến lược hội nhập ngang
(Horizontal Intergration)
131
1.1.3.1. Chiến lược hội nhập về phía trước
 Mục đích: Sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm 
soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ
 Một hình thức đặc thù: Franchising
 Hạn chế nguồn lực khi cần đa dạng hóa
 Một số trường hợp hiệu quả
132
CL hội nhập về phía trước hiệu quả nhất khi: 
 Kênh phân phối hiện tại chi phí cao, ko đáng tin, ko 
đáp ứng nhu cầu
 Kênh phân phối hiện tại tốt nhưng năng lực hạn chế
 Ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng 
rõ ràng
 Đủ nguồn lực và năng lực quản lý
 Cần tăng khả năng dự báo nhu cầu => ổn định KD
 Nhà phân phối hoặc bán lẻ có LN cận biên cao
133
1.1.3.2. Chiến lược hội nhập về phía sau
 Mục đích: Sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm 
soát đối với nhà cung cấp
 Hai xu hướng cơ bản:
 Xu hướng 1: Lựa chọn nhiều nhà cung ứng và trên 
phạm vi toàn cầu để có mức giá cạnh tranh
 Xu hướng 2: Lựa chọn càng ít nhà cung ứng càng 
tốt, thiết lập quan hệ gần gũi và dài hạn (Nhật Bản)
 Một số trường hợp hiệu quả
134
CL hội nhập về phía sau hiệu quả nhất khi:
 Nhà cung cấp hiện tại chi phí cao, ko đáng tin, ko 
đáp ứng nhu cầu
 Số lượng NCC ít, ĐTCT nhiều
 Ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng 
rõ ràng
 Đủ nguồn lực và năng lực quản lý
 Cần sự ổn định giá cả các YTĐV => LTCT
 Nhà cung cấp có lợi nhuận cận biên cao
 DN cần được cung ứng ĐV cần thiết nhanh chóng
135
1.1.3.3. Chiến lược hội nhập ngang
 Mục đích: Nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng 
kiểm soát đối với ĐTCT
 Ngày càng được sử dụng như là công cụ để 
tăng trưởng 
 Một số trường hợp hiệu quả 
136
CL hội nhập ngang hiệu quả nhất khi:
 DN có thể độc quyền kinh doanh mà ko bị đe 
dọa từ chính phủ
 Ngành có tốc độ tăng trưởng cao
 Lợi thế về quy mô có thể tạo ra LTCT vượt trội
 Đủ nguồn lực và năng lực quản lý
 ĐTCT có biến động bất lợi từ nội bộ, ko phải do 
ngành suy giảm.
137
1.1.4. Chiến lược liên kết
 Chiến lược liên kết: Liên kết để cùng đạt được 
mục tiêu chung
 Các dạng chiến lược liên kết:
 Cơ bản và phổ biến nhất: Liên minh chiến lược
 M&A
 Dạng khác 
138
Liên minh chiến lược (Strategic Alliance)
 Liên minh chiến lược: Là một loại chiến lược liên 
kết, trong đó các DN kết hợp một số nguồn lực 
và khả năng lại với nhau để tạo ra LTCT
 Nhiều thành viên với mức độ trao đổi và chia sẻ 
nguồn lực khác nhau
 Khuyếch đại và phát triển nguồn lực và năng lực
 Lợi thế cạnh tranh hợp tác hay lợi thế cạnh 
tranh tương quan
139
Các loại liên minh chiến lược (LMCL)
 Liên doanh 
Joint venture
 LMCL thông qua hình thức sở hữu cổ phần 
Equity strategic alliance
 LMCL không thông qua sở hữu cổ phần 
Nonequity strategic alliance 
140
1.1.4.1. Liên doanh
 Liên doanh là hình thức LMCL trong đó các bên 
tham gia liên doanh (từ hai trở lên) cùng đóng 
góp nguồn lực và năng lực của mình để hình 
thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý
 Hiệu quả trong các trường hợp sau:
 Trong các mối quan hệ dài hạn
 Chuyển giao các kiến thức phi văn bản
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh mới
 Để xâm nhập vào thị trường mới có tính ổn định thấp
141
1.1.4.2. LMCL thông qua sở hữu cổ phần
 Là hình thức LMCL trong đó các bên đối tác sở 
hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của 
DN nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để 
tạo ra LTCT cho DN và mang lại lợi ích cho các 
bên tham gia liên minh 
 Dạng phổ biến: Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại 
một số nước Châu Á
142
LMCL thông qua hình thức sở hữu cổ phần
VD1 – Citygroups Inc. tại Trung Quốc
 Citygroups Inc. đã liên minh chiến lược với 
Ngân hàng Phát triển Thượng Hải – Pudong 
(Shanghai Pudong Developnment Bank -
SPDB), 9th, thông qua việc sở hữu 5% cổ phần. 
 Nâng tỷ lệ sở hữu lên 25% => NH NN 1st sở hữu 
trên 20% một NH nội địa 
 Bệ phóng để Citygroups tấn công thị trường thẻ 
tín dụng của TQ
 2004, SPDB và Citybank đã cùng nhau đưa ra 
chiếc thẻ tín dụng đầu tiên tại TQ
143
LMCL thông qua hình thức sở hữu cổ phần
VD2 – HSBC tại Việt Nam
 8/1995: Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh của HSBC 
chính thức hoạt động
 12/2005: HSBC mua 10% cổ phần của 
Techcombank – 1 trong những NHTM lớn nhất 
VN xét về vốn
 7/2007: HSBC tiếp tục mua 5% cổ phiếu của 
Techcombank
 8/2008: Nâng tỷ lệ sở hữu Techcombank từ 
15% lên 20% - NH NN 1st sở hữu 20% một NH 
trong nước
144
LMCL thông qua hình thức sở hữu cổ phần
VD2 – HSBC tại Việt Nam
 9/2007: HSBC mua 10% cổ phiếu của Tập đoàn 
Bảo Việt => Đối tác NN duy nhất 
 HSBC sẽ sở hữu 25% cổ phiếu của Tập đoàn 
Bảo Việt trong 5 năm
 Hiện tỷ lệ sở hữu là 18%
 HSBC mong muốn nâng tỷ lệ sở hữu lên 25% 
như đã thỏa thuận
145
1.1.4.3. LMCL ko thông qua sở hữu cổ phần 
 Là hình thức LMCL trong đó các bên tham gia 
liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ 
thông qua các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các 
nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra LTCT.
 Đặc điểm:
 Ít phổ biến hơn
 Đòi hỏi sự cam kết giữa các bên ít hơn
 Không hình thành chủ thể mới hay sở hữu cổ phần
=> Không phù hợp với các dự án phức tạp
146
Xu hướng LMCL ko sở hữu cổ phần
 Các DN ngày càng sử dụng nhiều hình thức 
khác nhau: 
 Thỏa thuận license
 Thỏa thuận phân phối sản phẩm
 Hợp đồng cung ứng
 
 Nguyên nhân là do các ngành công nghiệp trong 
xu thế toàn cầu:
 Phức tạp 
 Không ổn định
147
1.2. Chiến lược phòng thủ
 Chiến lược cắt giảm 
Retrenchment
 Chiến lược bán bớt 
Divestiture
 Chiến lược đóng cửa 
Liquitdation
148
1.2.1. Chiến lược cắt giảm 
Retrenchment
 Mục đích: Lật ngược quá trình suy giảm DT-LN
 Biện pháp: Cơ cấu lại doanh nghiệp
 Cụ thể:
 Bán đất đai, bất động sản
 Cơ cấu lại các tuyến sản phẩm
 Cắt giảm nhà máy / LVKD
 Tự động hóa quá trình
 Cắt giảm lao động
 Thiết hệ thống kiểm soát chi phí
149
Chiến lược cắt giảm của Samsung trong 
KHTC Châu Á 1996-1997 
 Kiến trúc sư: Yun Jong Yong (Vice President, CEO)
 Chiến lược: cắt giảm và tái cấu trúc
 Biện pháp: 
 Sai thải 1/3 lượng công nhân (24.000 người)
 Thay ½ số NQT cấp cao
 Bán tài sản thừa (1.9 tỷ USD): 16 nhà máy, máy bay 
riêng
 Cắt giảm 50% chi phí các loại
150
Chiến lược cắt giảm hiệu quả nhất khi:
 DN có năng lực đặc biệt nhưng khai thác thất bại
 DN ở vị thế cạnh tranh yếu 
 Chịu sức ép từ các ĐTHQ vì hoạt động ko hiệu quả
 DN thất bại trong việc đối mặt với SWOT
 DN tăng trưởng quá nhanh, quá rộng
151
1.2.2. Chiến lược bán bớt
Divestiture
 Bán 1 SBU, 1 bộ phận hay 1 phần DN
 Mục đích: Huy động tài chính cho hoạt động 
mua bán hay đầu tư chiến lược trong tương lai
 Có thể là 1 phần của CL cắt giảm (TH: ko phù 
hợp hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực)
152
Chiến lược bán bớt hiệu quả nhất khi:
 Thất bại khi theo đuổi chiến lược cắt giảm
 1 LVKD có nhu cầu lớn hơn khả năng có thể 
đáp ứng của DN
 1 LVKD có thể làm giảm hiệu quả chung của DN
 1 LVKD không phù hợp với định hướng chung
 Cần nguồn tài chính lớn, khó huy động
 Bị đe dọa từ hoạt động chống độc quyền của CP
153
1.2.3. Chiến lược đóng cửa
Liquidation
 Bán toàn bộ tài sản của DN căn cứ vào TSHH
 Có thể là thừa nhận thất bại / khó khăn
 Đóng cửa các DN mới thành lập, vừa và nhỏ
 Đóng cửa DN do cổ phần hóa
154
Chiến lược đóng cửa hiệu quả nhất khi:
 Đã theo đuổi chiến lược cắt giảm và bán bớt 
nhưng thất bại
 Muốn thu lại số tiền lớn nhất có thể có từ tài sản 
của DN một cách chủ động và có kế hoạch
 Bù đắp thiệt hại về tài chính cho chủ sở hữu
155
1.3. Một số CLKD đương đại
 Chiến lược đại dương xanh
 Quan điểm đại dương xanh / đại dương đỏ
 Sự hình thành các đại dương xanh
 Nguyên tắc hình thành và thực hiện chiến lược đại 
dương xanh
 Chiến lược BPO (Business-Process Outsourcing)
156
1.3.1. Chiến lược đại dương xanh
 Tác giả: W. Chan Kim và Renée Mauborgne
 Quan điểm đại dương xanh / đại dương đỏ:
 Đại dương đỏ: Nền tảng là cạnh tranh
 Đại dương xanh: Khoảng trống thị trường không có 
cạnh tranh (Các ngành chưa tồn tại)
 Nghiên cứu 108 công ty:
 86% LVKD mới (SP cũ) 62% DT 39% LN
 14% LVKD mới 38% DT 61% LN
157
Sự hình thành các đại dương xanh
 Các ngành mới liên tục hình thành và phát triển 
 Đại dương xanh: Cơ hội lớn và công bằng
 Cơ hội và rủi ro trong đại dương xanh / đại 
dương đỏ
158
Nguyên tắc hình thành CL Đại dương xanh
 Xác định và hình thành chiến lược:
 Nguyên tắc xác lập ranh giới thị trường
 Nguyên tắc thiết kế quy trình chiến lược
 Nguyên tắc tối đa hóa quy mô thị trường
 Nguyên tắc xác định mô hình chiến lược, mô hình 
kinh doanh bền vững
159
Nguyên tắc thực hiện CL Đại dương xanh
 Vượt qua những rào cản chính về tổ chức:
 Động cơ, thái độ, chính trị
 Thời gian
 Nguồn lực
 Xây dựng quy trình thực hiện chiến lược
160
1.3.2. Chiến lược BPO
 BPO = Business-Process Outssourcing
(Thuê ngoài 1 / 1 số khâu của QT sản xuất)
 Thị trường BPO ngày càng tăng trưởng: 122 tỷ 
USD (2003) => 173 tỷ USD (2007)
161
Lợi ích của BPO
 Tiết kiệm chi phí
 Tập trung nguồn lực vào LVKD cốt lõi
 Cung cấp DVKH tốt hơn, linh hoạt hơn
 Khả năng lựa chọn nhà cung cấp DV phù hợp
 Duy trì LTCT = cách tập trung vào hoạt động cốt 
lõi trong chuỗi giá trị
162
II. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH (*)
 Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của M.Porter
 Chiến lược kinh doanh căn cứ vào vị thế cạnh 
tranh
 Chiến lược kinh doanh căn cứ vào giai đoạn 
phát triển của ngành 
(*) Áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh 
doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Unit)
163
2.1. Các CLCT cơ bản của M.Porter
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
 Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung)
164
165
2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Mục đích: hoạt động tốt hơn bằng cách sản xuất 
ở mức chi phí thấp hơn ĐTCT
 Giải pháp: 
 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
 Độc quyền công nghệ
 Ưu thế về nguồn nguyên liệu, dịch vụ
 Lợi thế: sức mạnh đối với nhà cung ứng, hàng 
rào gia nhập
 Bất lợi: dễ dàng bị bắt chước, chất lượng sản 
phẩm, nhu cầu khách hàng, lợi nhuận
166
2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
 Mục đích: tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm 
của mình để thu lợi nhuận cao 
 Giải pháp:
 Nâng cao chất lượng
 Đổi mới không ngừng
 Thích nghi với khách hàng
 Lợi thế: lòng trung thành của KH, hàng rào gia 
nhập đối với ĐTCT tiềm ẩn và Sp thay thế
 Bất lợi: có thể bị bắt chước, chi phí sản xuất, chi 
phí marketing
167
2.1.3. Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung)
 Mục đích: định hướng phục vụ nhu cầu của một 
nhóm KH hoặc đoạn thị trường
 Giải pháp: 
 Khác biệt hóa sản phẩm
 Chi phí thấp
 Theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược
 Lợi thế: hiểu biết thị trường, lòng trung thành 
của KH, tốc độ đổi mới nhanh hơn
 Bất lợi: từ nhà cung ứng, chi phí sản xuất ở quy 
mô nhỏ, sụ biến động (biến mất) của nhu cầu
168
2.1.4. Sự bế tắc chiến lược 
 Sự nhất quán trong chiến lược của DN 
 Các điều kiện cần thiết để chiến lược thành công
 Nguyên nhân:
 Môi trường thay đổi
 Mất khả năng kiểm soát
 Sự chuyên môn hóa và sự phát triển của KHCN
169
2.2. Chiến lược KD theo vị thế cạnh tranh
 CLKD của các DN thủ lĩnh 
 CLKD của các DN ở vị thế thách thức
 CLKD của các DN đi sau
 CLKD của các DN đang tìm chỗ đứng trên 
thị trường
170
2.2.1. Chiến lược KD của các DN thủ lĩnh 
 Mục tiêu: 
 Mở rộng quy mô thị trường
 Tăng thị phần
 Bảo vệ thị phần
 Chiến lược bảo vệ thị phần:
 Chiến lược đổi mới 
 Chiến lược củng cố
 Chiến lược đối đầu
 Chiến lược người dẫn đầu (Ngành suy thoái)
171
2.2.2. Chiến lược KD của các DN thách thức
 DN thách thức ?
 Mục tiêu: Tăng trưởng nhanh
 Biện pháp:
 Giành thị phần từ DN thủ lĩnh
 Giành thị phần từ ĐTCT yếu hơn (Marketing mix)
 Dự đoán và đối phó với các hành động trả đũa 
=> Các biện pháp tự vệ
172
2.2.3. Chiến lược KD của các DN đi sau
 Mục tiêu: 
 Bảo về thị phần hiện có
 Tìm cách có thêm khách hàng mới
 Hợp tác tránh gây phản kháng
 Tránh gây phản kháng:
 Phát tín hiệu thị trường
 Công khai hóa sự thay đổi
 Chỉ rõ nguồn gốc / nguyên nhân của sự thay đổi
173
2.2.4. CLKD của các DN đang tìm chỗ đứng 
trên thị trường
 Mục tiêu: 
 Tập trung tìm kiếm và khai thác thị trường ngách
 Xác định phân đoạn TT có cầu ổn định, suy giảm 
chậm, cấu trúc phù hợp
 Biện pháp:
 Chuyên môn hóa (sản phẩm, KH, địa lý, dịch vụ)
 Tập trung hóa
174
2.3. CLKD theo các giai đoạn phát triển 
của ngành 
 Mục đích: Duy trì lợi thế cạnh tranh của DN 
trong những môi trường KD khác nhau
 Phân loại:
 CLKD trong ngành manh mún
 CLKD trong ngành phôi thai và tăng trưởng
 CLKD trong ngành trưởng thành
 CLKD trong ngành chín muồi 
 CLKD trong ngành suy thoái
175
2.3.1. CLKD trong ngành manh mún
 Đặc điểm: Nhiều DN vừa và nhỏ
 Lý do duy trì sự mạnh mún: 
 Bất lợi do quy mô lớn
 Rào cản gia nhập thấp
 Chiến lược: Chiến lược tập trung
 Phá vỡ tính mạnh mún:
 Phát triển hệ thống kinh doanh
 Nhượng quyền thương mại
 Hợp nhất theo chiều ngang
176
2.3.2. CLKD trong ngành phôi thai và tăng trưởng
 Đặc điểm: Sự đổi mới của các DN tiên phong
 Mục tiêu: Khai thác sự đổi mới và thiết lập lợi 
thế cạnh tranh dài hạn
 Căn cứ lựa chọn chiến lược:
 Tài sản bổ xung để khai thác sự đổi mới
 Rào cản đối với các ĐTCT
 Khả năng bắt chước của các ĐTCT
177
2.2.3. CLKD trong ngành trưởng thành
 Sự thống trị của số lượng nhỏ các DN lớn
 Chiến lược ngăn cản sự gia nhập của ĐTCT:
 Tăng chủng loại (phát triển) sản phẩm
 Giảm giá
 Duy trì NLSX dư thừa
 Chiến lược quản lý mối quan hệ ngành:
 Phát tín hiệu về giá
 Lãnh đạo giá (đối với DN thủ lĩnh)
 Tăng cường cạnh tranh phi giá
 Thâm nhập thị trường
 Kiểm soát năng lực sản xuất
178
2.2.4. CLKD trong ngành chín muồi
 Mục đích: Khống chế đầu vào và nắm quyền phân phối 
sản phẩm
 Chiến lược: Hợp nhất theo chiều dọc
Hợp nhất về phía sau Hợp nhất về phía trước
Bảo về thị phần Nắm vững thông tin về KH
Nâng cao chất lượng, 
giảm chi phí
Đảm bảo chất lượng DVBH và 
DV sau BH
Cung ứng kịp thời Giảm chênh lệch lợi nhuận khi 
phân phối qua nhiều trung gian
179
2.2.5. CLKD trong ngành suy thoái
 Tính khốc liệt của sự suy thoái:
Chiều cao của 
rào cản rút luiTốc độ suy thoái Chi phí cố định
Bản chất của 
sản phẩm
Mức độ cạnh tranh
180
CLKD trong ngành suy thoái
 Các chiến lược chính:
 Chiến lược người dẫn đầu (Ngành suy thoái)
 Chiến lược thị trường độc tôn (Tập trung hóa)
 Chiến lược thu hoạch
 Chiến lược rút lui khỏi ngành
181
Lựa chọn chiến lược trong ngành suy thoái
Rút lui khỏi ngành
Thu hoạch / 
Rút lui khỏi ngành
Người dẫn đầu / 
Thị trường độc tôn
Thị trường độc tôn / 
Thu hoạchMức 
độ 
cạnh 
tranh 
trong 
ngành 
suy 
thoái
Thấp
Cao
Điểm mạnh của công ty
Ít Nhiều
182
III. CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
 Chiến lược chức năng nhằm: 
 Đạt hiệu quả cao nhất
 Nâng cao chất lượng sản phẩm
 Đổi mới 
 Đáp lại khách hàng 
=> Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh
 Chuỗi giá trị
183
Chuỗi giá trị
Cơ sở hạ tầng
Nguồn nhân lực
R & D
Quản lý vật tư
Chế tạo
Các hoạt động chính
Hậu 
cần 
đầu 
vào 
Dịch 
vụ 
BH 
và 
sau 
BH
Hậu 
cần 
đầu 
ra
M
a
r
k
e
t
i
n
g
Tổ 
chức 
sản 
xuất
Các 
hoạt 
động 
hỗ 
trợ 
184
3.1. (CLCN nhằm) Đạt hiệu quả cao nhất
 Chiến lược sản xuất và tác nghiệp
 Chiến lược marketing
 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
 Chiến lược nghiên cứu phát triển
 Chiến lược tài chính
 Chiến lược nguồn nhân lực 
185
3.1.1.Chiến lược sản xuất và tác nghiệp
 Thứ tự ưu tiên cho sản xuất:
 Chi phí sản xuất thấp
 Phân phối sản phẩm
 Chất lượng sản phẩm dịch vụ
 Tính linh hoạt và dịch vụ khách hàng
 
 Tính kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường 
cong kinh nghiệm
186
Chiến lược sản xuất và tác nghiệp
 Định vị hệ thống sản xuất:
 Thiết kế sản phẩm: Theo đặt hàng / Chuẩn hóa
 Quy trình sản xuất: Tập trung vào sản phẩm / quy trình
 Sử lý sản phẩm: Lưu kho / Theo đơn hàng
 Kế hoạch sản phẩm / dịch vụ mới
 Công nghệ và quy trình sản xuất
 Phân bổ nguồn lực cho sản xuất
 Nhân tố phụ trợ cho sản xuất
187
3.1.2. Chiến lược marketing
 Vai trò của chiến lược marketing
 Phân đoạn thị trường và thị trường mục tiêu
 Nội dung của chiến lược marketing:
 4P: Product, Price, Place, Promotion
 7P: 4P + People, Progress, Physical Evidence
188
3.1.3. Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
 Nguyên vật liệu và vấn đề giảm chi phí sản xuất 
(chiếm 50-70% tổng doanh thu)
 Quản lý NVL: 
 Đến nơi sản xuất
 Trong quá trình sản xuất
 Trong quá trình phân phối
 Hệ thống quản lý JIT (Just – In – Time)
189
3.1.4. Chiến lược nghiên cứu phát triển
 Nghiên cứu Cơ bản / Ứng dụng / Triển khai
 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
 Nghiên cứu cải tiến quy trình công nghệ:
 Giảm số chi tiết, bộ phận / Sản phẩm
 Giảm số bước trong quy trình sản xuất
 Giảm số thao tác / bước công việc
 Giảm thời gian chế tác
190
3.1.5. Chiến lược tài chính
 Vai trò của chiến lược tài chính đối với DN
 Đánh giá khả năng tài chính của DN:
 Cân đối dòng tiền: Khả năng thanh toán và tài trợ cho 
các khoản đầu tư mới
 Khả năng huy động tín dụng: niềm tin và sự kỳ vọng 
thu lợi nhuận trong tương lai của nhà đầu tư
 Sự linh hoạt về tài chính: VLĐ/VCĐ, VLĐ/ Nợ ngắn 
hạn
191
3.1.6. Chiến lược nguồn nhân lực
 Vai trò của nguồn nhân lực đối và chiến lược phát 
triển nguồn nhân lực
 Nội dung của chiến lược nguồn nhân lực:
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
 Chính sách tuyển dụng và bố trí công việc
 Chính sách thù lao và tạo động lực cho người lao động
 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
192
3.2. (CLCN nhằm) Đạt chất lượng cao
 Chất lượng sản phẩm với vấn đề thương hiệu 
và giảm chi phí sản xuất
 Khái niệm Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM –
Total Quality Management):
TQM là một triết lý về quản lý, nó tập trung vào cải 
thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và 
nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của công ty cần 
phải hướng tới thực hiện mục tiêu chất lượng.
193
Thực hiện TQM
 Xây dựng cam kết của tổ chức về chất lượng
 Tập trung vào khách hàng: KH muốn gì? 
 Tìm kiếm phương tiện đo lường chất lượng
 Thiết lập các mục tiêu và động viên khích lệ
 Thu hút sự đóng góp của các nhân viên
194
Thực hiện TQM (Tiếp)
 Phát hiện sai sót và tìm căn nguyên
 Hệ thống cung ứng tức thời (Just – In – Time)
 Mối quan hệ với nhà cung cấp
 Tổ chức sản xuất tinh gọn
 Phá vỡ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận
195
3.3. (CLCN nhằm) Đổi mới
 Đổi mới – Sự khác biệt hóa – Lợi thế hơn ĐTCT
 Mức độ rủi ro trong đổi mới sản phẩm (Tỷ lệ 
thành công 12 – 20%)
 Tính không chắc chắn
 Khả năng thương mại hóa
 Dung lượng thị trị trường
 Thời gian 
196
Xây dựng năng lực đổi mới 
 Khuyến khích phát triển kỹ năng nghiên cứu
 Kết hợp R&D với marketing
 Kết hợp R&D với sản xuất
 Tăng tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường
197
3.4. (CLCN nhằm) Đáp lại khách hàng
 Mức độ thỏa mãn của khách hàng và giá trị 
thương hiệu
 Các biện pháp cụ thể:
 Xây dựng quan điểm thống nhất toàn DN
 Tập trung vào nhu cầu của khách hàng
 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng
 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng