Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 3: Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu - Trường Đại học Thương Mại

CHƯƠNG 3: CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ 
CẠNH TRANH TOÀN CẦU
Global Strategic Management – Bộ môn Quản trị chiến lược
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
NỘI DUNG CHƯƠNG 3
1
3.1
3.2
Chuỗi giá trị
Lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 2
3.1 Chuỗi giá trị
▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 3
3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
▪Chuỗi giá trị là: Tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm
tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
▪Nội dung và ý nghĩa của chuỗi giá trị toàn cầu: 
▪ Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố:
▪ Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP
▪ Giá (P) của SP mà DN bán cho KH
▪ Chi phí (C) để tạo nên SP
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 4
Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì
DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV
3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 5
3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 6
3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
▪ Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn
▪ Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn
▪ Toyota có mức lợi nhuận cao hơn
▪ Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 7
3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
▪ Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức: 
▪ Tối ưu hóa từng chức năng.
▪ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.
▪ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược
8
Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách
cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích
3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 9
3.1 Chuỗi giá trị
▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị
▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 10
3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
▪ Toàn cầu hóa mang lại cả cơ hội / thách thức mới với DN DN cần chủ động
quốc tế hóa chuỗi giá trị để nhanh chóng chớp lấy thời cơ / giảm thiểu thách thức.
▪ DN xây dựng chuỗi giá trị trên cơ sở tận dụng LTCT từng quốc gia, khu vực, vùng
miền để đạt mang lại GTGT lớn nhất cho khách hàng.
▪ Mức độ toàn cầu hóa của DN phụ thuộc vào mức độ quốc tế hóa chuỗi giá trị
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
11
Nghiên 
cứu thị 
trường
R&D
Dell kiểm 
soát việc 
nghiên 
cứu thị 
trường 
liên tục, 
thông qua 
tương tác 
với hàng 
ngàn 
khách 
hàng mỗi 
ngày, trên 
toàn thế 
giới
Nguồn 
cung
R&D cho phép 
Dell phát triển 
mẫu notebook 
mới và cải tiến 
những mẫu 
hiện có. Những 
chiếc notebook 
được thiết kế 
lại hoàn chỉnh 
cứ mỗi hai 
tháng. Các kỹ 
sư của Dell tại 
Hoa Kỳ kiểm 
soát R&D cùng 
với những nhà 
thiết kế chuyên 
về notebook tại 
Đài Loan
Dịch vụ 
sau bán
Sản 
xuất Marketing Phân phối
Notebook 
được lắp 
ráp và cài 
đặt phần 
mềm tại 
một trong 
sáu nhà 
máy của 
Dell tại 
Brazil, 
Trung 
Quốc, 
Aixlen, 
Malaysia, 
hay Mỹ
Những bộ 
phận cho 
notebook có 
nguồn gốc từ 
khắp thế giới, 
nhưng chủ yếu 
từ những nhà 
cung ứng ở 
Châu Á. Ví dụ, 
bộ vi xử lý 
Intel có nguồn 
gốc từ những 
nhà máy Intel 
tại Trung 
Quốc, Costa 
Rica và 
Malaysia; màn 
hình LCD có 
nguồn gốc từ 
những nhà máy 
tại Nam Triều 
Tiên, Nhật Bản 
và Đài Loan. 
Dell bán máy 
tính cho 
người mua 
trên khắp thế 
giới, nhưng 
chủ yếu là tại 
Mỹ, nơi 
chiếm tới 1/3 
thị trường 
PC của công 
ty, và doanh 
số trực tuyến 
thông 
thường. 
Ngoài nước 
Mỹ, Dell 
chiếm 
khoảng 12% 
thị phần thế 
giới
Cho việc bán hàng tại 
Mỹ, Dell sử dụng vận 
chuyển hàng không 
để chuyển những máy 
notebook từ những 
nhà máy công ty tới 
công ty chuyển phát 
nhanh UPS, tại 
Nashville, Tennessee. 
UPS sau đó vận 
chuyển những máy 
notebook tới khách 
hàng cuối cùng. Với 
việc bán hàng tại các 
quốc gia khác, Dell 
sử dụng các công ty 
chuyển phát nhanh 
địa phương. Thời gian 
từ lúc xác nhận đơn 
hàng cho tới khi vận 
chuyển đơn hàng cuối 
cùng thông thường 
dưới hai tuần
Dell thực 
hiện những 
dịch vụ và 
hỗ trợ kỹ 
thuật tại 
những thị 
trường 
chính của 
công ty, đặc 
biệt là Châu 
Âu, Nhật 
Bản, và 
Mỹ. Công 
ty thuê 
những nhân 
viên hỗ trợ 
kỹ thuật tại 
Châu Âu, 
Ấn Độ, 
Nhật Bản, 
và Mỹ.
Các hoạt động chuỗi giá trị phía 
trên
Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới
Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 12
▪Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
▪ Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain)
▪ Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain)
▪ Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua
3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 13
▪Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain)
▪ Công ty toàn cầu đóng vai trò trung tâm trong kết hợp hệ thống sản xuất
▪ Thường thấy trong ngành yêu cầu vốn và hàm lượng công nghệ cao
▪ VD: điện thoại, máy bay, sản phẩm bán dẫn
3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 14
▪Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain)
▪ Nhà bán lẻ lớn và các nhà sản xuất uy tín đóng vai trò trung tâm trong thiết lập hệ
thống sản xuất phi tập trung
▪ Thường thấy trong ngành sử dụng nhiều lao động địa phương, không đòi hỏi cao
về hàm lượng công nghệ
▪ VD: hàng tiêu dùng, đồ gia dụng, đồ thủ công..
3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 15
▪Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua
▪ Chịu sự chi phối của cả hai phía
▪ Tùy thuộc vào tư duy chiến lược, mục tiêu và quan điểm của từng DN mà sẽ tập
trung nghiêng về sự chi phối của người mua hay người bán
▪ VD: Ford chuỗi do người mua chi phối; Toyota và các DN khác do người bán chi 
phối
3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
HTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
NỘI DUNG CHƯƠNG 3
16
3.1
3.2
Chuỗi giá trị
Lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 17
▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu
▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 18
▪Khái niệm:
▪ Barney (1991): “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi
thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay
tiềm năng nào có thể thực hiện được sức ép cạnh tranh”
▪ Besanko, Dranove và Shanley (2000): "Khi một doanh nghiệp có tỉ suất lợi
nhuận cao hơn tỉ suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp khác trong
cùng một thị trường thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh trong thị
trường đó”.
 Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì
được gọi là lợi thế cạnh tranh
3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 19
▪Dạng thức của lợi thế cạnh tranh:
▪ Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp
▪ Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa
3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp
▪ Nâng cao hiệu quả hoạt động DN để giảm
chi phí sản xuất: tính kinh tế theo quy mô,
đường cong kinh nghiệm, tối thiểu hóa chi
phí sản xuất và vận hành
▪ GTGT mang lại cho khách hàng: giá bán
thấp hơn các ĐTCT
▪ Chi phí thấp hơn LN cận biên cao hơn
▪ VD: Walmart, IKEA, Toyota
Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa
▪ Nỗ lực làm hấp dẫn hơn sản phẩm: thiết
kế vượt trội, tính năng vượt trội, chất
lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt
trội..
▪ GTGT mang lại cho khách hàng: sự thỏa
mãn trên cả mong đợi của K.hàng
▪ Giá bán cao hơn LN cân biên cao hơn
▪ VD: iPhone, Mercedes, Gucci,..
8/7/2017 20
3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 21
▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu
▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017 22
▪Mô hình xây dựng LTCT toàn cầu
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
Chất lượng 
Vượt trội
Hiệu suất 
vượt trội
Lợi thế cạnh tranh
Đáp ứng 
khách hàng 
Vượt trội
Sự đổi mới
Vượt trội
-Chi phí thấp
-Khác biệt hóa
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 23
▪ KN: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất
1 đvị đầu ra SP = Đầu ra/Đầu vào
▪ Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn
Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh 
thông qua việc giảm cấu trúc chi phí
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
▪ Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T)
▪ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK)
▪ Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay)
▪ Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt và Kh hóa
▪ Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT
▪ Tập trung vào các CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin 
và quản trị cơ sở hạ tầng.
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 24
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 25
▪ KN: Chất lượng của SP vượt trội được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: 
▪ Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền
▪ Tuyệt hảo: được nhận thức bởi KH là tuyệt vời
▪ Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:
▪ Các SP có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng
giá trị của SP theo đánh giá của KH
▪ Việc loại bỏ lỗi của SP giúp tránh lãng phí, tăng
hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí Lợi nhuận tăng
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 26
Khi KH đánh giá CL 1 SP, họ thường
đánh giá dựa trên 2 thuộc tính:
1. Quality as Excellence
2. Quality as Reliability
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 27
▪ Tăng chất lượng của SP vượt trội dựa trên độ tin cậy
▪ Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO
▪ Ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming 
▪ Tăng chất lượng của SP dựa trên tính tuyệt hảo
▪ Nghiên cứu thuộc tính nào của SP là quan trọng nhất đối với KH
▪ Thiết kế Sp đi kèm với DV để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất
▪ Quyết định tập trung thúc đẩy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị thuộc tính đó
tốt nhất theo cảm nhận của KH
▪ Thường xuyên cải tiến và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 28
▪ KN: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui trình mới
▪ Ảnh hưởng:
▪ Tạo nên những SP có thể thỏa mãn KH tốt hơn
▪ Nâng cao chất lượng của SP hiện tại
▪ Giảm chi phí
Sự đổi mới có thể bị sao chép Đổi mới liên tục
Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi 
thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản 
phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có 
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
▪Hình thức đổi mới
▪ Đổi mới sản phẩm: tạo ra SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, và gia
tăng lợi nhuận cận biên cho DN.
▪ Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất
▪ Quy trình đổi mới
▪ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý
▪ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng
▪ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm
▪ Phát triển các quy trình bổ sung song song
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 29
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 30
▪ KN: Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn hẳn so với ĐTCT
▪ Cách thức đáp ứng KH:
▪ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là yếu tố then chốt
▪ Khách hàng hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH
tổ chức
▪ Tối ưu hóa thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ
trợ KH
Đáp ứng KH vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó
tạo nên sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu và DN có thể đạt được
mức giá tối ưu
3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược
31
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU