Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 4: Các loại hình chiến lược trong kinh doanh toàn cầu - Trường Đại học Thương Mại

CHƯƠNG 4: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN 
LƯỢC TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU
Global Strategic Management – Bộ môn Quản trị chiến lược
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
NỘI DUNG CHƯƠNG 4
1
4.1
4.2
Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh
toàn cầu
Các loại hình chiến lược từ khung tích nhập
toàn cầu – thích ứng địa phương (IR)
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
4.1 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TỪ KHUNG TÍCH NHẬP TOÀN
CẦU – THÍCH ỨNG ĐỊA PHƯƠNG (IR)
2
4.1.1 Khung tích hợp toàn cầu/Thích ứng địa phương – Khung IR
4.1.2 Các chiến lược từ khung IR
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
34.1.1 Khung tích hợp toàn cầu – thích ứng địa phương (IR)
▪ Khung tích hợp toàn cầu- thích ứng địa phương (IR) tóm tắt 2 nhu cầu cơ
bản của CL: Hợp nhất các hđộng chuỗi giá trị toàn cầu, và tạo nên các dịch
vụ/SP thích ứng với nhu cầu thị trường địa phương. 
▪ Hội nhập toàn cầu có nghĩa là phối hợp các hđộng chuỗi giá trị của công ty 
trên nhiều thị trường để đạt được hiệu suất và năng lực cộng sinh toàn cầu
nhằm tận dụng tối đa sự tương đồng giữa các quốc gia
▪ Đáp ứng địa phương là khả năng đáp ứng các nhu cầu, thị hiếu đặc trưng
của khách hang ở các thị trường địa phương cụ thể. 
Những thảo luận về các áp lực để công ty đạt được hội nhập toàn cầu 
và đáp ứng địa phương được gọi là Khung IR
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Vai trò của Khung IR
 Được sử dụng để xác định yêu cầu cạnh tranh của một ngành CN hoặc
của một phân đoạn Kinh doanh
 Dùng để hỗ trợ công ty trong việc xác định và hoạch định các chiến
lược kinh doanh và các chiến lược trên một thị trường quốc gia xác định
4
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Hình 4.1. Khung tích hợp toàn cầu – thích ứng địa phương (IR)
5
Áp lực thích ứng địa phương
Á
p
 lự
c
 tíc
h
 h
ợ
p
 to
à
n
 c
ầ
u
M
ạ
n
h
Y
ế
u
Yếu Mạnh
Nhu cầu để:
▪Tìm cách giảm thiếu chi phí qua lợi thế KT theo qui 
mô
▪Tận dụng xu hướng tập trung của người TD và nhu 
cầu mang tính toàn cầu
▪Cung cấp DV thống nhất cho KH toàn cầu
▪Tìm nguồn cung ứng toàn cầu
▪Theo dõi và đáp ứng lại tính cạnh tranh toàn cầu
▪Tận dụng lợi thế của Internet và truyền hình xuyên 
quốc gia để quảng cáo sản phẩm của mình tại nhiều 
nước cùng một lúc
Nhu cầu để:
▪Tận dụng các giá trị của mỗi quốc gia, VD: nhân tài, nguồn 
tài nguyên
▪SX các SP theo nhu cầu của KH địa phương
▪Thích ứng với sự khác biệt trong các kênh phân phối
▪Đáp ứng với cạnh tranh địa phương
▪Điều chỉnh thích hợp với sự khác biệt về văn hóa
▪Đáp ứng các qui định và yêu cầu của Chính phủ nước chủ 
nhà
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Áp lực tích hợp toàn cầu
▪ Tìm cách giảm thiếu chi phí qua lợi thế KT theo qui mô
▪ Tận dụng xu hướng tập trung của người TD và nhu cầu mang 
tính toàn cầu
▪ Cung cấp DV thống nhất cho KH toàn cầu
▪ Tìm nguồn cung ứng toàn cầu
▪ Theo dõi và đáp ứng lại tính cạnh tranh toàn cầu
▪ Tận dụng lợi thế của Internet và truyền hình xuyên quốc gia để 
quảng cáo sản phẩm của mình tại nhiều nước cùng một lúc
6
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Áp lực thích ứng địa phương
▪ Tận dụng các giá trị của mỗi quốc gia, VD: nhân tài, nguồn tài 
nguyên
▪ SX các SP theo nhu cầu của KH địa phương
▪ Thích ứng với sự khác biệt trong các kênh phân phối
▪ Đáp ứng với cạnh tranh địa phương
▪ Điều chỉnh thích hợp với sự khác biệt về văn hóa
▪ Đáp ứng các qui định và yêu cầu của Chính phủ nước chủ nhà
7
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
4.1 Các loại hình chiến lược từ khung tích nhập toàn cầu – thích ứng địa phương
(IR)
8
4.1.1 Khung tích hợp toàn cầu/Thích ứng địa phương – Khung IR
4.1.2 Các chiến lược từ khung IR
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
9Áp lực thích ứng địa phương
Á
p
 lự
c
 h
ộ
i n
h
ậ
p
 to
à
n
 c
ầ
u
M
ạ
n
h
Y
ế
u
Yếu Mạnh
4.1.2. Các chiến lược kinh doanh toàn cầu từ khung IR
Chiến lược toàn cầu
Thường ứng dụng trong 
các ngành CN toàn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia
Thường ứng dụng trong 
các ngành CN toàn cầu
Chiến lược quốc tế
(Xuất khẩu)
Thường ứng dụng trong 
các ngành Đa địa phương
Chiến lược đa quốc gia
Thường ứng dụng trong 
các ngành Đa địa phương
1 2
3
4
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
a. Chiến lược quốc tế (Chiến lược xuất khẩu)
10
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
11
a. Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)
 Định nghĩa: Là CLKD mà công ty coi KDQT như một phận riêng biệt với
hoạt động KD trong nội địa của nó.
➢ Cung cấp sản phẩm được phát triển ở thị trường nội địa đến các thị trường
mới ở nước ngoài
➢ Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm
➢ Tập trung một số hoạt động (đặc biệt sản xuất) tại một khu vực địa lý.
➢ Hoạt động marketing thường do trung gian nhập khẩu phụ trách
 Phương thức thực hiện:
 Xuất khẩu trực tiếp
 Xuất khẩu gián tiếp
11
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Lợi thế
- Không phải đáp ứng nhu cầu khác biệt ở
các Thị trường XK.
- Không tốn kém chi phí đầu tư
- Tận dụng nguồn lực dư thừa, tăng doanh
thu thêm từ thị trường khác
Hạn chế
- Không đạt được hiệu suất cao từ lợi thế
kinh tế theo quy mô, vị trí và học tập kinh
nghiệm. Chi phí sản xuất chưa đạt mức tối
ưu.
- Dễ mất ưu thế bởi các đối thủ tập trung
vào chiến lược đáp ứng địa phương.
- Không tiếp cận thị trường
12
a. Chiến lược quốc tế
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Trường hợp sử dụng
–KD sản phẩm khác biệt mà ĐTCT không có hoặc ít có trên thị trường nước
ngoài
– Ví dụ: sản phẩm thời trang như túi xách LV, Hermes
– Chưa đủ năng lực để theo đuổi một hoặc cả hai biến số lợi thế cạnh tranh 
trong KDQT. (công ty quy mô nhỏ...)
– Dư thừa nguồn lực như về nhân công, nguyên liệu...
– Công ty muốn thăm dò thị trường nước ngoài
13
a. Chiến lược quốc tế
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
b. Chiến lược đa quốc gia
14
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại
15
 Định nghĩa: Là chiến lược KDQT mà trong đó các chiến lược và
quyết định được phân quyền cho từng SBU ở mỗi quốc gia nhằm đạt
được sự tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. 
➢ Quyết định chiến lược và hoạt động được phân quyền cho các SBU tại
mỗi quốc gia.
➢ Sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng cho các thị trường nội địa.
➢ Các đơn vị kinh doanh trong một quốc gia không phụ thuộc lẫn nhau.
➢ Tập trung vào cạnh tranh tại mỗi thị trường quốc gia
b. Chiến lược đa quốc gia
VD: Fanta ở Châu Âu là một lại nước giải khát có hương chanh, 
hương Đào ở Botswana, hương vị hoa quả thơm ở Pháp và có 
hương hoa ở Nhật Bản và được coi là nước cam ở Việt Nam
15
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
b. Chiến lược đa quốc gia
Lợi thế
-Mở rộng thị phần nước ngoài
- Phát triển thương hiệu toàn cầu
-Phản ứng cạnh tranh tốt hơn với đối 
thủ địa phương
-Tạo sức ép cạnh tranh với doanh 
nghiệp địa phương nhỏ
Hạn chế
-Không đạt hiệu suất do lợi thế kinh tế 
theo quy mô và hiệu ứng đường cong 
kinh nghiệm; chi phí thực hiện có thể 
lớn. 
-Có thể dẫn đến sự mất kiểm soát các 
SBU địa phương khi mức độ tự chủ 
cao 
-Giảm dần sự chuyển giao kinh nghiệm 
giữa các SBU
16
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
17
Trường hợp sử dụng:
 Ngành hàng có điểm khác biệt lớn tại các phân đoạn
thị trường địa phương (Ngành hàng ăn uống)
 Khả năng kết hợp các hoạt động toàn cầu trong chuỗi
giá trị của công ty yếu do đặc thù sản phẩm.
b. Chiến lược đa quốc gia
17
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
b. Chiến lược toàn cầu
18
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
BM Quản trị chiến lược
19
 Định nghĩa: là chiến lược trong đó công ty muốn đạt được sự kiểm soát đáng kể
các đơn vị kinh doanh địa phương ở nước ngoài nhằm nỗ lực giảm thiểu sự dư
thừa và tối đa hóa hiệu suất, học tập và hội nhập toàn cầu
➢ Các sản phẩm được chuẩn hóa trên khắp các thị trường quốc gia.
➢ Quyết định chiến lược cấp độ kinh doanh được tập trung tại văn phòng chính.
➢ Các SBU được giả thiết phụ thuộc lẫn nhau và trụ sở chính cố gắng đạt được
sự kết hợp giữa các SBU này
➢ Nhấn mạnh về quy mô nền kinh tế. Thiếu sự đáp ứng nhiệt tình từ thị trường
địa phương.
➢ Đòi hỏi phải chia sẻ nguồn nhân lực và điều phối qua biên giới
c. Chiến lược toàn cầu
19
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Đại học Thương Mại
20
c. Chiến lược Toàn cầu
Lợi thế
-Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô cực đại 
-Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tạo 
điều kiện học tập giữa các SBU
-- Tiết kiệm chi phí do không phải cá biệt hóa 
các hoạt động R&D, marketing theo điều kiện 
địa phương hỗ trợ đắc lực cho việc định giá 
tấn công trên thị trường toàn cầu.
Hạn chế
-Không linh hoạt với thị trường nội địa 
-Chỉ phù hợp với một số ngành hàng nhất 
định và công ty có tiềm lực mạnh
20
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
 Trường hợp sử dụng:
 Khi sản phẩm của công ty đạt được tính tiêu chuẩn hóa
toàn cầu tức không có sự khác biệt về hành vi tiêu dùng
sản phẩm giữa các thị trường địa phương và công ty muốn
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh dựa trên ưu thế chi phí thấp.. 
c. Chiến lược toàn cầu
21
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
22
Áp lực thích ứng địa phương
Á
p
 lự
c
 h
ộ
i n
h
ậ
p
 to
à
n
 c
ầ
u
M
ạ
n
h
Y
ế
u
Yếu Mạnh
Chiến lược xuyên quốc gia
Thường ứng dụng trong
các ngành CN toàn cầu
3
d. Chiến lược xuyên quốc gia
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
 Định nghĩa: là CL phối hợp các phương pháp tiếp cận với thị
trường quốc tế trong đó công ty vừa cố gắng đáp ứng tốt hơn
nhu cầu địa phương vừa duy trì được sự kiểm soát trung tâm
đáng kể với các đơn vị kinh doanh để đảm bảo hiệu suất và tính
học tập.
 Cho phép công ty phản ứng tốt với thị trường địa phương và
duy trì hiệu quả của các hoạt động
 Phân quyền để đạt được sự đáp ứng nhiệt tình từ địa phương
➢ Doanh nghiệp phải theo đuổi kinh nghiệm tổ chức để đạt được
ưu thế cạnh tranh.
=> "tiêu chuẩn hóa nơi có thể và thích nghi nơi phù hợp"
d. Chiến lược xuyên quốc gia
23
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
d. Chiến lược xuyên quốc gia
Lợi thế
-Đạt được song song cả hai lợi thế cạnh 
tranh là lợi thế quy mô do tích hợp toàn cầu 
và đáp ứng nhu cầu địa phương.
-Năng lực học hỏi toàn cầu
Hạn chế
- Giải quyết mâu thuẫn giữa tích hơp toàn 
cầu và thích hợp địa phương
- Khó thực hiện được vì các yêu cầu đồng 
thời: Kiểm soát tập trung mạnh và phối hợp 
để đạt được hiệu quả;
- Phát sinh những vấn đề về tổ chức
Trường hợp sử dụng
-Khi phải chịu sức ép mạnh về giảm thấp 
chi phí (do sức ép từ đối thủ cạnh tranh) và 
sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương cao (do 
sản phẩm không tiêu chuẩn hóa toàn cầu). 
24
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Nội dung Chương 4
25
4.1
4.2 Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu
Các loại hình chiến lược từ khung tích nhập toàn cầu –
thích ứng địa phương (IR)
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
4.2 Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu
26
4.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter
4.2.1 Chiến lược đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborgne
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
4.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter
 Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát
phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN
cạnh tranh trên những thị trường của mình
dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và
khác biệt hóa.
 Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo
nên 3 CL cạnh tranh tổng quát:
✓ CL chi phí thấp nhất
✓ CL khác biệt hóa
✓ CL tập trung hóa
Chi phí
thấp nhất Khác biệt hóa
Tập trung 
dựa vào 
chi phí thấp nhất
Tập trung 
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
P
H
Ạ
M
 V
I
 C
Ạ
N
H
 T
R
A
N
H
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
P
H
Ạ
M
 V
I
 C
Ạ
N
H
 T
R
A
N
H
27
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
a. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với
gía thấp
Ví dụ: Walmart, Ford
Đặc điểm: dựa trên
➢ Đường cong kinh nghiệm
➢ Lợi thế kinh tế theo qui mô
Điều kiện: 
➢Thị phần lớn.
➢Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
➢Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.
➢Chính sách giá linh hoạt
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
a. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Ưu điểm:
➢ Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận
➢ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
➢ Tạo ra rào cản gia nhập
Rủi ro:
➢ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.
➢ Thay đổi về công nghệ
➢ Không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các đối thủ
cạnh tranh khác. 
Ví dụ: Mercedes, Apple
Điều kiện: 
➢Năng lực marketing và R&D mạnh.
➢Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động. 
b. Chiến lược khác biệt hóa
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
b. Chiến lược khác biệt hóa
Ưu điểm:
• Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh. 
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng. 
• Tạo ra rào cản gia nhập
Nhược điểm:
•Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
•Thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện
•Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP
•Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty 
•Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
4.2 Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu
32
4.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter
4.2.1 Chiến lược đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborgne
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
ĐẠI DƯƠNG XANH – ĐẠI DƯƠNG ĐỎ
33
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
ĐẠI DƯƠNG ĐỎ - ĐẠI DƯƠNG XANH???
Đại dương đỏ là thị trường/không gian nơi mọi ngành
công nghiệp đang sinh tồn và phát triển ngày nay.
Chiến lược cạnh tranh truyền thống theo quan điểm
M.Porter:
Khác biệt hóa hoặc chi phí thấp
Value up – cost up
 Thị trường cạnh tranh rất gay gắt
 Bài toán: giá trị cao hay chi phí
34
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
4.2.2. Chiến lược đại dương xanh
Khái niệm: Theo W. Chan Kim and Renee Mauborgne (2005), chiến lược "Đai
dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó
không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết bằng cách tạo ra một
bước nhảy vọt về giá trị cho cả công ty và khách hàng mà các công ty có thể
khám phá và khai thác
35
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Chiến lược đại dương xanh (tiếp)
Đặc điểm:
➢ Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
➢ Làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết.
➢ Tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
➢ Phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
➢ Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt,
đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
36
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Chiến lược đại dương xanh (tiếp)
Nền tảng của chiến lược đại dương xanh: ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ
 Phá vỡ cân bằng giá trị: value up – cost down
 Theo đuổi đồng thời khác biệt hóa và chi phí thấp.
Ví dụ: Nintendo Wii (Sony), Airbnb, Uber
37
Tiết kiệm chi phí bằng việc loại bỏ và/hoặc cắt
giảm các yếu tố tồn tại trong ngành cạnh tranh
truyền thống
Nâng cao giá trị cho khách hàng bằng cách gia tăng
và/hoặc tạo ra các yếu tố mới mà ngành truyền thống
không có
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
38
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Sự đổi mới giá trị của UBER
39
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
Đại dương xanh có thể bị nhuộm đỏ?
Giải pháp cho Doanh nghiệp?
40
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU
DHTM
_TMU