Đánh giá của khách hàng cá nhân về nguồn lực doanh nghiệp

41
ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN VỀ NGUỒN LỰC 
DOANH NGHIỆP 
Nguyễn Trần Cẩm Linh*
TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm phân biệt nguồn lực doanh nghiệp theo quan điểm cũ (resource based 
view) - dựa vào nguồn lực và quan điểm mới - quan điểm trọng dịch vụ (service dominant logic). 
Theo quan điểm trọng dịch vụ thì các nguồn lực chủ động (có khả năng tác động vào các nguồn lực 
khác của doanh nghiệp - operant resource) sẽ là nguồn lực chủ chốt tạo nên năng lực cạnh tranh 
của doanh nghiệp và khách hàng là một trong những nguồn lực chủ động này. Thông qua việc tổng 
hợp và phân tích điểm khác biệt của nguồn lực được nêu ở hai quan điểm này, nghiên cứu chứng 
minh được khách hàng cá nhân có khả năng đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp. Nghiên cứu 
cũng sẽ góp phần giúp phát hiện hướng nghiên cứu mới trong việc nhận dạng các tiền tố ảnh hưởng 
đến hành vi của khách hàng cá nhân thông qua nguồn lực doanh nghiệp.
Từ khoá: nguồn lực doanh nghiệp, nguồn lực chủ động (operrant resource), quan điểm 
trọng dịch vụ, hành vi khách hàng.
ASSESSMENT OF CUSTOMERS ABOUT ENTERPRISE 
RESOURCESABSTRACT
ABSTRACT
This research is aimed to distinguish firm resource’s definition and categorization via 
resource based view and service dominant logic. Based on service dominant logic, operant resources 
(which affect on other firm’s resources) will become key resources and bring competitive advatages 
to the firm. Customer is considered one of operant resources of the firm. Through the integrating 
and analysing firm resources, this research tries to figure out the customer’s evaluating capabity 
toward firm resources. This research also generates new research directions and gaps that might 
help to identify the anticidents affected to customer behaviour via firm resources.
Keywords: firmresource, operant resource, service dominant logic, customer behaviour
Đánh giá của . . .
*ThS. GV. Trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh
42
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn lực của doanh nghiệp trong các 
nghiên cứu trước đây thường được tiếp cận 
theo quan điểm dựa vào nguồn lực (resource 
based view) và thường được đánh giá bởi 
bản thân doanh nghiệp hay các doanh nghiệp 
cộng sự [2]. Một số nghiên cứu khác cũng 
đã được thực hiện nhằm đánh giá cảm nhận 
của khách hàng về nguồn lực vô hình của 
doanh nghiệp, điển hình như thương hiệu. 
Tuy nhiên, việc khách hàng cá nhân đánh giá 
các nguồn lực doanh nghiệp như: môi trường 
vật chất (servicescape) trong lĩnh vực dịch vụ, 
các kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong 
doanh nghiệp, tính hệ thống hoá và cách thức 
tổ chức mạng lưới của doanh nghiệp thì lại 
rất ít được các học giả quan tâm nghiên cứu4. 
Với mục tiêu khẳng định khả năng đánh giá 
của khách hàng đối với các nguồn lực doanh 
nghiệp, nghiên cứu này đã tiếp cận nguồn lực 
của doanh nghiệp theo hai quan điểm đó là 
quan điểm dựa vào nguồn lực và quan điểm 
mới trọng dịch vụ (service dominant logic). 
Nghiên cứu này cũng dựa vào những đề xuất 
của Clulow (2003) nhằm đào sâu phân tích, 
lập luận về khả năng đánh giá của khách hàng 
đối với các nguồn lực doanh nghiệp dựa trên 
quan điểm mới trọng dịch vụ.
Nghiên cứu này sử dụng các phương pháp 
nghiên cứu như tổng hợp, phân tích, so sánh 
đối chiếu các lý thuyết và trường phái dựa 
trên dữ liệu thứ cấp.
Quá trình nghiên cứu được thực hiện 
theo trình tự các bước mà Cooper (1984) đề 
nghị cho phương pháp thực hiện một cơ sở lý 
thuyết đó là hình thành vấn đề nghiên cứu, thu 
thập dữ liệu (trên các tạp chí khoa học quốc tế 
trực tuyến), thực hiện đánh giá dữ liệu, phân 
tích và diễn dịch dữ liệu [5].
2. NGUỒN LỰC THEO QUAN ĐIỂM 
DỰA VÀO NGUỒN LỰC (RESOURCE 
BASED VIEW)
Quan điểm dựa vào nguồn lực là cách 
nhìn doanh nghiệp theo cách tiếp cận chiến 
lược. Thông qua quan điểm dựa vào nguồn 
lực, doanh nghiệp được khái quát hóa như là 
một nhóm các nguồn lực. Nhóm các nguồn 
lực này cùng với cách chúng được kết hợp với 
nhau sẽ làm cho các doanh nghiệp này có sự 
phân biệt với các doanh nghiệp khác.
Quan điểm dựa vào nguồn lực được phổ 
biến và phát triển rộng khắp nhờ bắt nguồn 
từ nghiên cứu của Rumelt (1991)[16]. Ông 
khám phá ra rằng những doanh nghiệp trong 
cùng ngành có những khác biệt về lợi ích so 
với những doanh nghiệp khác ngành. Nghiên 
cứu cũng chỉ rõ sự khác biệt ấy càng rõ nét 
hơn khi so sánh các công ty cùng ngành với 
nhau và kết quả nghiên cứu của ông ngụ ý 
rằng sự khác biệt về nguồn lực sẽ mang lại sự 
khác biệt về lợi nhuận của doanh nghiệp.
Barney (1991) đã đưa ra một danh sách các 
đặc tính chủ chốt của các nguồn lực quan trọng 
và mang tính chiến lược dựa trên các tiêu chí 
VRIN: (1) có giá trị (Value), (2) tính quí hiếm 
(Rare), (3) không thể sao chép (Immitative), 
(4) không thể thay thế (Nonsubstitutable)[2]: 
Nếu một nguồn lực được kiểm soát bởi 
một doanh nghiệp nhưng không có giá trị thì 
nguồn lực đó sẽ không thể giúp cho doanh 
nghiệp thực hiện những chiến lược khám phá 
ra những cơ hội hay cân bằng những thách 
thức của môi trường. Chính vì vậy việc tổ 
chức khai thác nguồn lực này sẽ làm tăng 
chi phí của các doanh nghiệp. Những doanh 
nghiệp sở hữu các loại nguồn lực và năng lực 
không có giá trị này (nonvaluable resources) 
sẽ rơi vào vị thế cạnh tranh bất lợi so với các 
doanh nghiệp khác.
Nếu một nguồn lực hay năng lực có giá 
43
trị nhưng không quý hiếm thì việc khai thác 
chúng để thực hiện chiến lược sẽ tạo nên cạnh 
tranh ngang bằng (competitive parity). Điều 
này có nghĩa là những nguồn lực có giá trị 
nhưng không hiếm (valuable-butnot-rare 
resources) có thể được hiểu như sức mạnh của 
một tổ chức chứ không thể trở thành lợi thế 
cạnh tranh bền vững của tổ chức đó.
Nếu một nguồn lực hay năng lực có giá 
trị, quý hiếm nhưng dễ dàng sao chép, thì việc 
khai thác chúng sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh 
tạm thời (temporary competitive advantage) 
cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp khám 
phá ra loại nguồn lực này sẽ đạt được lợi thế 
của người tiên phong trong ngành. Trong thời 
gian trước khi các đối thủ cạnh tranh sao chép 
chúng thì doanh nghiệp tiên phong này vẫn có 
khả năng đạt được hiệu quả kinh tế cao trên 
mức trung bình, vì vậy loại nguồn lực này có 
thể được xem là sức mạnh và khả năng đặc 
trưng (distinctive competence) của tổ chức.
Nếu một nguồn lực hay năng lực có giá 
trị, quý hiếm và khó sao chép (sao chép được 
nhưng với chi phí cao), thì việc khai thác 
nguồn lực này sẽ tạo nên một lợi thế cạnh 
tranh bền vững. Trong trường hợp này, các 
đối thủ cạnh tranh phải đối mặt với một bất lợi 
về chi phí khá cao khi muốn sao chép trực tiếp 
những nguồn lực và năng lực không dễ dàng 
sao chép hay thay thế đang tồn tại này. Ngay 
cả khi đối thủ cạnh tranh đạt được những 
nguồn lực ấy với chi phí cao thì họ cũng sẽ 
gặp phải những bất lợi khi cạnh tranh với các 
doanh nghiệp đang sở hữu chúng, vì vậy có 
thể nói những nguồn lực này là sức mạnh và 
khả năng đặc trưng bền vững (sustainable 
distinctive competence) của tổ chức.
Những tranh cãi về quan điểm dựa vào 
nguồn lực
Một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh 
bền vững cần có các đặc tính tiêu biểu VRIN 
là nguyên nhân của sự mơ hồ[9]. Sự sự mơ hồ 
này thể hiện doanh nghiệp không có khả năng 
quản lý một nguồn lực mà họ không biết có 
tồn tại hay không ngay cả môi trường doanh 
nghiệp yêu cầu nguồn này[9]. Môi trường bên 
ngoài luôn luôn vận động và thay đổi không 
ngừng, vì vậy lợi thế cạnh tranh bền vững ban 
đầu của doanh nghiệp có khả năng bị vô hiệu 
hóa, thậm chí có thể chuyển sang điểm yếu 
của doanh nghiệp[15] nếu như khả năng quản 
lý nguồn lực của doanh nghiệp không phù 
hợp với sự thay đổi đó.
Khái niệm quý hiếm của nguồn lực doanh 
nghiệp trong tiêu chí VRIN đã lỗi thời[18], 
[2]. Mặc dù kết quả nghiên cứu về quan điểm 
dựa vào nguồn lực của Wernerfelt (1984) 
và Barney (1991) là một thành tựu nổi bật, 
nhưng nguồn lực cần tính năng quý hiếm để 
đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững không 
còn cần thiết nữa[5]. Những ứng dụng của 
các tiêu chí VRIN khác (như: tính giá trị, tính 
không thể sao chép và không thể thay thế) đều 
bắt nguồn, kế thừa và bao hàm nội dung từ 
đặc tính quý hiếm.
Hầu hết những giải thích cho sự khác biệt 
trong năng lực tập trung vào các nguồn lực 
nội tại của doanh nghiệp dựa vào sự không 
thể sao chép và bất động của các nguồn lực 
này, nhưng cũng chính điều này là nguyên 
nhân gây mơ hồ và không bao hàm đầy đủ 
các yếu tố thị trường[7], [14]. Việc quan tâm 
đến sự phù hợp của nguồn lực bên trong và 
năng lực đã đánh giá thấp vai trò của nguồn 
lực bên ngoài ví dụ như vai trò của những mối 
quan hệ mạng lưới (networking relationships)
[19]. Những cơ sở lý thuyết về mạng lưới 
(Network) cho thấy rằng mối quan hệ liên tổ 
chức ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của 
tổ chức đó[13]. Thêm vào đó mối quan hệ với 
Đánh giá của . . .
44
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
các doanh nghiệp khác và các tổ chức liên 
minh hay những thỏa ước sẽ ảnh hưởng cả 
hành vi lẫn kết quả của doanh nghiệp[6].
3. NGUỒN LỰC TRONG LÝ LUẬN 
TRỌNG DỊCH VỤ (S-D logic)
Nguồn lực bị động (operand resource) 
và nguồn lực chủ động (operant resource)
Nguồn lực bị động (operand resource): 
trong lý luận trọng hàng hóa (good dominant 
logic gọi tắt là G-D logic) phần lớn các nguồn 
lực được định hướng theo nguồn lực bị động 
(operand resource). Nguồn lực bị động là 
những nguồn lực được các nguồn lực khác tác 
động lên để đạt được giá trị. Những nguồn 
lực này thường bất động và mang tính vật 
lý, trì trệ và cần những nguồn lực khác năng 
động hơn làm cho nó hữu ích. Hầu hết những 
nguồn tài nguyên tự nhiên là những nguồn lực 
bị động. Vì những nguồn lực này thường cần 
thiết cho con người nên chúng được khai thác 
từ đó tạo nên tài sản và trao đổi chúng nhằm 
mang lại lợi ích cho con người.
Theo Lusch và ctg. (2008) sự tập trung 
vào những nguồn lực bị động được các doanh 
nghiệp thể hiện xuyên suốt trong triết lý của 
lý luận trọng hàng hóa (G-D logic). Sự tập 
trung này được phản ảnh khá rõ nét trong 
hành vi của tổ chức ở các khía cạnh: (1) tổ 
chức đó được xem như những nhà sản xuất 
trao đổi hàng hóa (các nguồn lực bị động); 
(2) khách hàng được xem là những nguồn 
lực bị động vì có thể được phân khúc, có thể 
được thâm nhập, có thể được phân phối đến, 
được quảng bá đến; (3) các tài sản đạt được 
từ những nguồn lực hữu hình và dựa vào đó 
doanh nghiệp thể hiện các hoạt động gia tăng 
giá trị; (4) trao đổi được xem như là phương 
thức để tối đa hóa lợi nhuận[12].
Nguồn lực chủ động (operant resource): 
Trái ngược hoàn toàn với lý luận trọng hàng 
hóa (G-D logic), lý luận trọng dịch vụ (S-D 
logic) tập trung vào nguồn lực chủ động (có 
thể tác động vào các nguồn lực khác - operant 
resource). Nguồn lực này thường vô hình (như 
là kiến thức và kĩ năng) và có khả năng tác 
động lên các nguồn lực bị động và cả những 
nguồn lực chủ động (operant resource) khác 
để tạo ra giá trị. Lý luận trọng dịch vụ (S-D 
logic) nhận ra rằng nhiều nguồn lực tiềm năng 
và nguồn lực bị động cần thiết không có tính 
chất rõ rệt mang lại lợi ích cụ thể (thậm chí có 
chút kháng cự bất lợi) cho đến khi con người 
học cách thuần hóa và khai thác chúng. Chính 
vì vậy lý luận trọng dịch vụ (S-D logic) cho 
rằng nguồn lực sẽ không phải là nguồn lực cho 
đến khi con người ứng dụng các nguồn lực 
chủ động để tác động lên (operant resource). 
Theo khái niệm nêu trên, nguồn lực chủ động 
(operant resource) mang lại hiệu quả cho 
khách hàng cũng như doanh nghiệp, chúng 
tạo ra giá trị thông qua sự chuyển hóa các 
nguồn lực tự nhiên trì trệ (cũng như chuyển 
hóa các nguồn lực chủ động khác).
Khách hàng cũng là một nguồn lực chủ 
động (operant resource) và đồng sáng tạo ra 
giá trị trong tiến trình dịch vụ[17]. Đồng tình 
với quan điểm này, Arnould và ctg. (2006) 
định nghĩa khách hàng như một nguồn lực chủ 
động và nguồn lực này được phân loại theo ba 
tiêu chí: vật lý (physical), xã hội (social) và 
văn hóa (culture) (Hình 1).
Vai trò của khách hàng cũng được nhấn 
mạnh bởi Arnould và ctg. (2006). Họ cho 
rằng khách hàng là những người tham gia tích 
cực trong các hoạt động kinh tế và đồng thời 
các tác giả cũng khẳng định rằng khách hàng 
sở hữu nhiều nguồn lực khác nhau. Những 
nguồn lực được khách hàng sở hữu này có 
khả năng hợp nhất với nhau đồng tạo ra giá trị 
thông qua những trải nghiệm gắn với văn hóa 
45
tiêu dùng. Vai trò của doanh nghiệp và khách 
hàng được đánh giá là vai trò đồng hành trong 
quá trình tạo ra giá trị, trong đó vai trò của 
doanh nghiệp là triển khai các nguồn lực chủ 
động (operant resource) để chế tạo các nguồn 
lực bị động (operand resource) và giá trị đề 
nghị, còn vai trò của khách hàng là việc sử 
dụng nguồn lực chủ động (operant resource) 
đồng sáng tạo ra giá trị và xác định giá trị sử 
dụng của sản phẩm và dịch vụ (value in use).
Hình 1. Nguồn lực toán hạn và nguồn lực chủ động của khách hàng [1]
Nguồn: Arnould và ctg. (2006)
4. NHẬN THỨC KHÁCH HÀNG CÁ 
NHÂN ĐỐI VỚI NGUỒN LỰC THEO 
QUAN ĐIỂM LÝ LUẬN TRỌNG DỊCH VỤ 
4.1. Doanh nghiệp chỉ tạo ra giá trị đề 
nghị (value proposition), khách hàng mới 
là người tạo ra giá trị thực.
Nguồn lực trong lý luận trọng dịch vụ 
(S-D logic) như đã trình bày ở các phần 
trên bao gồm nguồn lực bị động (operand 
resource) và nguồn lực chủ động (operant 
resource). Nguồn lực bị động không tự sản 
sinh ra giá trị mà chỉ khi có nguồn lực chủ 
động (operant resource) tác động lên nó thì 
giá trị mới xuất hiện. Do đó doanh nghiệp chỉ 
tạo ra giá trị đề nghị (value proposition) khi 
sở hữu và sử dụng các nguồn lực bị động. Chỉ 
khi có sự tham gia của khách hàng (là nguồn 
lực chủ động) thì giá trị thực sự mới được tạo 
ra (value in use và value in context). Chính 
vì vậy nguồn lực được một doanh nghiệp sử 
dụng bản thân nó không tạo ra giá trị, mà giá 
trị của nó chỉ có thể được tạo ra và xác định 
bởi cá nhân khách hàng sử dụng dịch vụ [10].
4.2. Trọng tâm của lý thuyết nguồn lực 
chưa bao hàm đánh giá của khách hàng đối 
với các nguồn lực chủ chốt.
Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp không 
đặt trọng tâm vào mối quan hệ nhân quả của 
tài sản và năng lực mà khách hàng nhận thức 
được, chính vì vậy Clulow và ctg. (2003) nhấn 
mạnh rằng cần có những nghiên cứu xem xét 
đánh giá nhận thức của khách hàng đối với giá 
Đánh giá của . . .
46
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
trị của nguồn lực[4]. Các tác giả cũng đặt ra 
các câu hỏi liên quan đến nguồn lực chủ chốt 
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhưng có 
mang lại giá trị cho khách hàng hay không? 
Điều này mở ra hướng tiếp cận mới cho các 
nghiên cứu, đó là nghiên cứu về ảnh hưởng 
của nguồn lực doanh nghiệp lên sự cảm nhận 
của khách hàng đối với giá trị của dịch vụ. 
Trình tự nhận thức của khách hàng theo đó 
cũng được sắp xếp theo cách đánh giá của họ 
đối với dịch vụ từ đó có thể ứng dụng trong 
tiếp thị nhằm làm thoả mãn nhu cầu và tăng 
lòng trung thành. Nếu như các nghiên cứu 
trước đây đặt trọng tâm vào việc nguồn lực 
mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 
thì hướng nghiên cứu ảnh hưởng của nguồn 
lực lên cảm nhận của khách hàng đối với dịch 
vụ có thể mang lại những mảnh đất trống màu 
mỡ trong việc kết hợp với nghiên cứu hành vi 
khách hàng. 
4.3. Khách hàng là người đồng sáng 
tạo ra giá trị vì vậy có thể nhận thức được 
nguồn lực của doanh nghiệp trong quá 
trình tương tác.
Theo quan điểm trọng dịch vụ (S-D logic) 
thì khách hàng là người đồng sáng tạo ra giá 
trị (cocreator) bằng cách tích hợp các nguồn 
lực của doanh nghiệp và của bản thân khách 
hàng với nhau[17]. Chính vì vậy khách hàng 
sẽ đánh giá được các nguồn lực thông qua quá 
trình tương tác với chúng. Khái niệm nguồn 
lực chủ chốt là những năng lực cốt lõi và năng 
lực động được doanh nghiệp và khách hàng sử 
dụng để đồng sáng tạo ra giá trị và mối quan 
hệ giữa nhà cung ứng và những bên tham gia 
nhằm đạt được các giá trị mong muốn. Những 
mối quan hệ này được xếp vào nguồn lực chủ 
động (operant resource)[3]. Lusch và Webster 
(2011) bổ sung, giá trị được tạo nên khi một 
khách hàng tương tác với các nguồn lực và 
năng lực được cung cấp bởi một mối quan hệ 
giữa nhà cung ứng dịch vụ và những nhà cung 
cấp nguồn lực khác (nguồn lực đầu vào) và 
giá trị được đồng sáng tạo ra bởi người bán 
hàng (sellers) và khách hàng [11]. Điều này 
thể hiện khách hàng hoàn toàn có thể đánh 
giá và cảm nhận các nguồn lực mà họ tương 
tác cùng.
Khách hàng có thể làm việc với nhân viên 
tuyến đầu (front line staff) và tuyến sau (back 
stage) thông qua người liên lạc hoặc trang thiết 
bị của tổ chức cung ứng dịch vụ (coordinator/
service encounters) vì vậy khách hàng hoàn 
toàn có thể đánh giá năng lực và kĩ năng của 
nhân viên trong doanh nghiệp đó [20]. Ngoài 
ra khách hàng là người thụ hưởng những giá 
trị do mình đồng sáng tạo ra với nhà cung ứng 
bằng cách sử dụng các nguồn lực chủ động 
(operant resources). Chính vì vậy thông qua 
việc sử dụng và tích hợp giữa nguồn lực chủ 
động (operant resource) của nhà cung ứng và 
người thụ hưởng (khách hàng), khách hàng sẽ 
nhận thức được tính hữu dụng của các nguồn 
lực chủ động của nhà cung ứng từ đó họ có 
thể sử dụng chúng cho việc tạo nên giá trị lẫn 
nhau cho các nguồn lực chủ động của họ để 
phục vụ cho nhu cầu.
4.4. Khách hàng tiềm năng sẽ là người 
hiểu rõ các nguồn lực và năng lực của nhà 
cung cấp.
Khả năng cung cấp đúng các giá trị như 
đã hứa của một doanh nghiệp còn phụ thuộc 
vào sự lựa chọn những khách hàng tiềm năng 
thích hợp, những người thích sản phẩm/dịch 
vụ, hiểu được sản phẩm và dịch vụ ấy là hiểu 
được sự phù hợp giữa các nguồn lực và năng 
lực của doanh nghiệp và các bên tham gia. 
Đối với những khách hàng không tiềm năng, 
nghĩa là những khách hàng không hiểu được 
giá trị của các nguồn lực, không đánh giá 
47
được năng lực của doanh nghiệp [11] và bản 
thân khách hàng ấy theo đó sẽ không nhận 
được giá trị thực của sản phẩm và dịch vụ 
(real value).
Thông qua những lập luận trên, nghiên 
cứu này đề xuất mô hình đánh giá của khách 
hàng cá nhân đối với các nguồn lực của doanh 
nghiệp từ đó đánh giá giá trị mà doanh nghiệp 
mang lại làm căn cứ để biểu hiện hành vi của 
khách hàng đối với doanh nghiệp đó. 
Hình 2: Mô hình nghiên cứu lý thuyết
Các khái niệm về giá trị cảm nhận và lòng 
trung thành cũng như mối quan hệ giữa chúng 
không được đặt trọng tâm trong nghiên cứu này. 
Điểm sáng của nghiên cứu là phân biệt giữa 
nguồn lực chủ động và nguồn lực bị động theo 
quan điểm trọng dịch vụ chính vì vậy mô hình 
nghiên cứu lý thuyết muốn nhấn mạnh các tiền 
tố về nguồn lực hơn là các khái niệm về giá trị 
cảm nhận và lòng trung thành của khách hàng 
cá nhân.
5. KẾT LUẬN
Nghiên cứu đã khẳng định được tầm quan 
trọng của nguồn lực chủ động của doanh nghiệp 
và khách hàng trong quá trình đánh giá của 
khách hàng cá nhân đối với nguồn lực doanh 
nghiệp. Ngoài ra thông qua những lập luận và lý 
thuyết đã nêu, nghiên cứu đề xuất được mô hình 
nghiên cứu lý thuyết về đánh giá của khách hàng 
cá nhân đối với các nguồn lực của doanh nghiệp 
từ đó đánh giá giá trị mà doanh nghiệp mang 
lại nhằm làm cơ sở khoa học cho các nghiên 
cứu thực nghiệm tiếp theo. Thông qua phần 
tổng hợp lý thuyết trong nghiên cứu này, những 
quan điểm và giả thuyết liên quan đến nguồn lực 
trong lý luận trọng dịch vụ S-D logic sẽ được áp 
dụng làm nền tảng cho những lập luận khách 
hàng sử dụng những năng lực chuyên môn và 
kỹ năng của mình (knowledge and skills) nhận 
thức, phân tích và đánh giá các nguồn lực bị 
động (operand resource) và nguồn lực chủ động 
(operant resource) của doanh nghiệp. Điều này 
tạo ra giá trị trong quá trình tương tác với dịch 
vụ đó, giá trị này được phân phối cho tất cả các 
bên thụ hưởng bao gồm khách hàng, doanh 
nghiệp, nhà cung ứng...
Theo thời gian, sự xuất hiện của lý luận 
trọng dịch vụ (S-D logic)[17] mở ra một bước 
ngoặc cho tương lai của tiếp thị dịch vụ. Xu 
hướng nghiên cứu sử dụng lý luận trọng dịch 
vụ để giải thích cho các hiện tượng trong tiếp 
thị dịch vụ ngày càng chiếm ưu thế và dần 
thay thế cho quan điểm trọng hàng hóa cổ 
điển (Goods dominant logic). Theo S-D logic, 
khách hàng là người đồng sáng tạo ra giá trị 
của dịch vụ và họ cũng chính là nguồn lực chủ 
động (operant resource) nhằm thay đổi những 
nguồn lực bị động (operand resource) mà các 
quan điểm trước đây chưa phân biệt được.
Đánh giá của . . .
Lòng 
trung thành
48
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Arnould, E. J., Price, L. L., & Malshe, A. (2006). Toward a cultural resource-based theory of the customer. 
The service-dominant logic of marketing: Dialog, debate and directions, 320-333.
[2]. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained advantage. Journal of Management, 17, 99-120.
[3]. Bolton, R. N. (2004). Linking marketing to financial performance and firm value. Journal of Marketing, 
68(4), 73-75.
[4]. Clulow, V., Gerstman, J., & Barry, C. (2003). The resource-based view and sustainable competitive 
advantage: the case of a financial services firm. Journal of European Industrial Training, 27(5), 220-232.
[5]. Cooper, H. M., (1984). The integrative research review: A systematic approach. Applied social research 
methods series. Beverly Hills, CA: Sage.
[6]. Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000). Guest editors’ introduction to the special issue: strategic 
networks. Strategic Management Journal, 21(3), 199-201.
[7]. Helfat, C. E. (2000). Guest editor’s introduction to the special issue: The evolution of firm capabilities. 
Strategic Management Journal, 21(10-11), 955-959.
[8]. Hoopes, D. G., Madsen, T. L., & Walker, G. (2003). Guest editors’ introduction to the special issue: why 
is there a resourcebased view? Toward a theory of competitive heterogeneity.Strategic Management 
Journal, 24(10), 889-902.
[9]. Lippman, S. A., & Rumelt, R. P. (1982). Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in 
efficiency under competition. The Bell Journal of Economics, 418-438.
[10]. Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2006). Service-dominant logic: reactions, reflections and refinements. 
Marketing theory, 6(3), 281-288.
[11]. Lusch, R. F., & Webster Jr, F. E. (2011). A Stakeholder-Unifying, Cocreation Philosophy for Marketing. 
Journal of Macromarketing, 31(2), 129-134.
[12]. Lusch, R. F., Vargo, S. L., & Wessels, G. (2008). Toward a conceptual foundation for service 
science: Contributions from service-dominant logic. IBM Systems Journal, 47(1), 5-14.
[13]. Mowery, D. C., Oxley, J. E., & Silverman, B. S. (1996). Strategic alliances and interfirm knowledge 
transfer. Strategic Management Journal, 17, 77-91.
[14]. Penrose, E. (1959). The theory ofthe growth ofthe firm.JohnW iley& Sons, New York.
[15]. Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based” view” a useful perspective for strategic 
management research? Academy of management review, 22-40.
[16]. Rumelt, R. P. (1991). How much does industry matter? Strategic Management Journal, 12(3), 167-185.
[17]. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). The four service marketing myths. Journal of Service Research, 
6(4), 324-335.
[18]. Wernerfelt, B. (1984). A resourcebased view of the firm.Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.
[19]. Zaheer, A., & Bell, G. G. (2005). Benefiting from network position: firm capabilities, structural 
holes, and performance. Strategic Management Journal, 26(9), 809-825.
[20]. Zeithaml, V., Bitner, M., & Gremler, D. (2009). Services marketing: Integrating customer focus 
throughout the firm: McGraw-Hill, Boston.