Kinh nghiệm quốc tế về kết hợp triển khai quản trị tinh gọn và thúc đẩy đổi mới sáng tạo

Mã số: 464 
Ngày nhận: 12/12/2017 
Ngày gửi phản biện lần 1: /12 /2017 
Ngày gửi phản biện lần 2: 
Ngày hoàn thành biên tập: 26/2/2018 
Ngày duyệt đăng: 26/2/2018 
KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ KẾT HỢP TRIỂN KHAI QUẢN TRỊ TINH GỌN 
VÀ THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI SÁNG TẠO 
Phạm Thu Hương1 
Trần Đức Duy2 
Lê Trà My
3
Tóm tắt 
Quản trị tinh gọn và đổi mới sáng tạo là hai nhân tố quan trọng đem lại lợi thế cạnh 
tranh to lớn cho các doanh nghiệp ngày nay. Tuy nhiên, với triết lý và quan điểm khác 
nhau nên một số khía cạnh của quản trị tinh gọn có thể có những ảnh hưởng tiêu cực đến 
khả năng đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Bài nghiên cứu trước hết tìm hiểu những 
khái niệm về quản trị tinh gọn và năng lực đổi mới sáng tạo và tình hình nghiên cứu 
những ảnh hưởng của quản trị tinh gọn đến việc nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo. 
Sau đó, nhóm tác giả tập trung phân tích và nghiên cứu những kinh nghiệm áp dụng kết 
hợp giải pháp triển khai quản trị tinh gọn và thúc đẩy đổi mới sáng tạo của các doanh 
nghiệp trên thế giới và từ đó đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp 
Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. 
Từ khóa: quản trị tinh gọn, năng lực đổi mới, quản trị hiệu quả hoạt động 
Abstract 
Lean management and innovation are two importance factors bringing huge competitive 
advantages of business today. However, with fundamentally different philosophy and 
concept some aspects of lean management maynegatively affect some types of 
1
 Trường Đại học Ngoại thương, Email: huongpt@ftu.edu.vn 
2
 Trường Đại học Ngoại thương, Email: duytd@ftu.edu.vn 
3
 Trường Đại học Ngoại thương, Email: mylt@ftu.edu.vn 
innovations and company’s innovation capacity in general. This paper firstly reviews 
literature about both lean management and innovation capacity and the impact of 
implementing lean management on innovation capability. The experience in balancing 
between applying lean management and fostering innovation of some international 
enterprises is investigated in order to propose recommendations for Vietnamese 
companies in global competition context. 
Keyword: Lean management, innovation capacity, performance management 
1. Đặt vấn đề 
Trong thời kỳ hội nhập, áp lực cạnh tranh cao, tiềm ẩn đầy rủi ro của nền kinh tế, 
các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đã và đang phải đối 
mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức trong việc tìm kiếm, phát triển thị trường, đáp ứng 
tốt hơn các đối tượng khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt 
Nam phải không ngừng đổi mới phương thức quản trị nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất 
kinh doanh và gia tăng giá trị mang lại cho khách hàng. Quản trị tinh gọn đã bước đầu 
thu hút được sự quan tâm của giới nghiên cứu và đã được áp dụng tại một số doanh 
nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong thời gian qua với sự hỗ trợ từ các tổ chức chính phủ 
Nhật Bản tại Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác. Tuy nhiên, cho đến nay việc 
áp dụng mô hình quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, 
chủ yếu mới chỉ áp dụng một số công cụ và phương pháp của quản trị tinh gọn đã được 
triển khai tại các doanh nghiệp nước ngoài đi trước mà chưa thực sự nắm được bản chất 
và triết lý gốc rễ. Điều này đòi hỏi phải có những nghiên cứu nghiêm túc về mô hình 
quản trị tinh gọn phù hợp với đặc điểm và bối cảnh văn hóa, xã hội, kinh tế tại các doanh 
nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. 
Đổi mới sáng tạo là yếu tố không kém phần then chốt mang đến sự thành công của 
các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đổi mới sáng tạo là cách duy 
nhất để có thể nâng cao một cách vượt bật năng lực cạnh tranh trong dài hạn và do đó đổi 
mới sáng tạo không thể chỉ dừng ở một nhóm những người phụ trách đổi mới hay một vài 
sáng kiến nhất thời mà nên được thực thi như một hệ thống mà ở đó toàn bộ các nhân 
viên có thể phát triển và giải phóng sức sáng tạo tiềm ẩn bên trong nhằm tạo ra giá trị gia 
tăng cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng một hệ thống khuyến khích năng lực 
đổi mới sáng tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nguồn lực nhất định về tài chính, về con 
người và về thời gian. Trong một chừng mực nào đó, chỉ có một lượng phần trăm nhất 
định các ý tưởng đổi mới sáng tạo có thể tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp trong 
ngắn hạn và dài hạn. Trong khi đó, tư duy quản trị tinh gọn lại nhằm triệt tiêu hoàn toàn 
những hoạt động thừa, lãng phí, nhằm chuẩn hóa các quy trình hoạt động theo một khuôn 
khổ cứng nhắc và giảm thiểu một cách tối đa những nguồn lực mà doanh nghiệp tiêu tốn. 
Như vậy, vấn đề đặt ra là liệu việc vận hành mô hình quản trị tinh gọn với phương châm 
giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm có chấp nhận những ý 
tưởng đổi mới mà có thể không tạo ra giá trị ngay lập tức hoặc liệu có chấp nhận việc 
thay đổi từ một quy trình đã được chuẩn hóa với độ chính xác đến từng giây hoặc thấp 
hơn sang thử nghiệm một quy trình khác mà chưa chắc đã hiệu quả hơn. Hay nói cách 
khác là việc áp dụng quản trị tinh gọn có kìm hãm năng lực đổi mới sáng tạo của các 
doanh nghiệp tại Việt Nam hay không? Như vậy, quản trị tinh gọn và đổi mới sáng tạo về 
căn bản là hai lực lượng không thể thiếu và cần phải triển khai mạnh mẽ tại Việt Nam 
trong bối cảnh hiện nay, nhưng thực hiện đồng thời như thế nào lại là một bài toán không 
dễ, thực hiện như thế nào để những công cụ, phương pháp của hoạt động này không gây 
ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kia. 
2. Cơ sở lý thuyết 
2.1. Một số khái niệm 
a. Khái niệm quản trị tinh gọn 
Quản trị tinh gọn(QTTG) có khởi nguồn từ sản xuất tinh gọn do Taiichi Ohno xây 
dựng nên trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Ông đã kế thừa các lý thuyết quản trị từ 
trước trên toàn thế giới đặc biệt là của Henry Ford, Kiichiro Toyoda và Edward Deming, 
đồng thời phát triển chi tiết hơn khái niệm về Just–in-Times và Jidoka để tạo nên TPS 
House – Mô hình tổng hợp các hoạt động của TPS. 
Sản xuất tinh gọn sau đó trở nên phổ biến, được áp dụng rộng rãi không chỉ trong 
lĩnh vực sản xuất và dần trở thành một tư duy quản trị. Khái niệm quản trị tinh gọn được 
nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới đưa ra, và đến nay vẫn chưa có một khái niệm 
chính thức. 
Năm 1996, trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking), James Womack 
và Daniel Jones định nghĩa QTTG theo yếu tố dòng sản xuất: mỗi dây chuyền sản 
xuất một dòng sản phẩm duy nhất, sản xuất theo mô hình kéo với nỗ lực để đạt 
được sự hoàn hảo qua công cụ Kaizen, xác định giá trị và sản xuất theo mô hình 
chuỗi giá trị sản phẩm. 
Theo Tapping, D., Luyster, T., & Shuker, T. (2002): QTTG nhằm mục đích loại 
bỏ toàn bộ lãng phí. Lãng phí là toàn bộ những gì làm tăng chi phí sản xuất mà 
không tăng thêm giá trị gia tăng.Lãng phí được phân loại thành 7 loại: lãng phí về 
sản xuất dư thừa, lãng phí chờ đợi, lãng phí vận chuyển, lãng phí xử lý, lãng phí 
lưu kho, lãng phí dư động tác, lãng phí hàng hỏng. 
Theo Shah, R. and Ward, P.T. (2003), QTTG là một phương pháp quản trị tập 
trung vào nhận dạng và loại bỏ lãng phí trong toàn bộ chuỗi sơ đồ giá trị của sản 
phẩm. Phương pháp này không chỉ loại bỏ lãng phí trong DN mà còn trong toàn 
bộ chuỗi cung ứng của DN. 
Theo Liker (2004) QTTG là một triết lý SX nhằm rút ngắn thời gian từ khi 
nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng 
phí. 
Theo Taj, S. and Berro, L. (2006), QTTG là một phương pháp quản trị hướng tới 
SX không có lãng phí. QTTG giúp cắt giảm lãng phí một cách hệ thống, những 
lãng phí không tạo ra giá trị gia tăng trong sơ đồ chuỗi giá trị của DN. 
Theo Alves, A.C., Dinis-Carvalho, J. and Sousa, R.M. (2012), QTTG là một hình 
mẫu nơi mà mỗi cá nhân đóng vai trò tích cực vào quá trình cải tiến liên tục của 
DN, giúp DN nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh 
doanh nhiều thách thức. 
Theo Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) QTTG là tư duy quản trị tạo ra lợi 
nhuận/giá trị gia tăng cho DN bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa 
chi phí lãng phí. 
Như vậy, QTTG có thể được hiểu là hoạt động quản trị sử dụng các phương pháp 
và công cụ nhằm liên tục loại bỏ lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên 
tục nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu 
của khách hàng, tăng lợi nhuận và cải thiện môi trường giúp doanh nghiệp phát 
triển bền vững. 
b. Khái niệm đổi mới sáng tạo 
Thuật ngữ “đổi mới sáng tạo” (innovation) đã được sử dụng rộng rãi và đơn giản 
được hiểu là bất kì sự thay đổi, cải tiến và tất cả những sự vật và quy trình nằm trong đó. 
Đã có rất nhiều khái niệm về đổi mới sáng tạo được đưa ra ở các nghiên cứu trên thế giới 
cũng như ở Viêt Nam, tuy nhiên khái niệm phù hợp nhất với nghiên cứu này là của 
Galbraith (1983), trong đó “đổi mới sáng tạo” được định nghĩa là “quy trình áp dụng một 
ý tưởng mới để tạo ra một quy trình hay một sản phẩm mới”. 
Cũng cần làm rõ hơn phạm vi của hoạt động đổi mới sáng tạo để phân biệt nó với 
“nghiên cứu và phát triển” bởi vì hai thuật ngữ này nhìn chung đều đang được hiểu là 
cùng bao hàm phạm vi hoạt động giống nhau và được dùng thay thế nhau trong nhiều văn 
bản (Twiss & Twiss, 1980). Nghiên cứu và phát triển thường được nhắc đến và được 
dùng để chỉ một bộ phận trong doanh nghiệp thực hiện đúng nhiệm vụ mà thuật ngữ đó 
hàm ý đến, Trong khi đó, đổi mới sáng tạo, mặt khác lại được tiếp cận dưới góc độ là quy 
trình liên quan đến toàn doanh nghiệp với việc áp dụng công nghệ để tạo ra hiệu quả kinh 
tế. (Twiss & Twiss, 1980). 
Đổi mới sáng tạo có thể được tạo ra dưới nhiều dạng bao gồm cả sản phẩm và quy 
trình. Thông thường đổi mới sáng tạo thường được phân loại thành hai loại cơ bản đó là 
sáng tạo gia tăng (incremental) và sáng tạo đột phá (radical) (Durant, 1992). Sáng tạo gia 
tăng được định nghĩa là việc cải tiến một sản phẩm hay một quy trình sẵn có (Durand, 
1992; Twiss & Twiss, 1980). Loại cải tiến này thường dẫn đến một hệ thống chuyên biệt 
gọn gàng và hiệu quả hơn và liên quan đến việc sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hơn 
(Abernathy & Utterback, 1978). Ngược lại, sáng tạo đột phá lại là thách thức đối với các 
sản phẩm và quy trình hiện tại (Hindo, 2007). Loại sáng tạo này tạo ra một công nghệ 
mới (Greve, 2007), thường được nhìn nhận là một cuộc cách mạng, tạo ra sự thay đổi lớn 
trong trò chơi cạnh tranh (Durand, 1992), và thường kèm theo sự dao động và bất ổn 
(Abernathy & Utterback, 1978). 
Tuy nhiên, không phải loại sáng tạo đột phá nào cũng là một cuộc cách mạng toàn 
diện và không phải sáng tạo gia tăng nào cũng chỉ đem lại sự thay đổi nhỏ, có những loại 
sáng tạo nằm ở giữa hai loại cơ bản trên. Abernathy & Clark (1985) và Henderson & 
Clark (1990) đã phát triển khung lý thuyết để nhận diện và phân loại đổi mới sáng tạo 
dựa trên các tác động đến doanh nghiệp và mối liên kết với thị trường và khách hàng. 
Trong khuôn khổ và mục đích của nghiên cứu này, cách phân loại tạm thời được 
sử dụng là cách phân loại thành hai dạng cơ bản đã được nhắc đến ở trên: sáng tạo gia 
tăng và sáng tạo đột phá. 
2.2. Tình hình nghiên cứu ảnh hưởng quản trị tinh gọn đến năng lực đổi mới 
sáng tạo 
Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về sáng tạo đổi mới bao gồm cả những nghiên 
cứu về sản xuất tinh gọn, nhưng mới chỉ có một vài nghiên cứu tìm hiểu về mối quan hệ 
giữa quản trị tinh gọn và sáng tạo đổi mới. 
Mehri (2006) đã quan sát hệ thống sản xuất Toyota và nhìn thấy rằng thiết kế tinh 
gọn đã làm giảm khả năng sáng tạo và đổi mới của công nhân vì tập trung cắt giảm lãng 
phí, tiêu chuẩn hoá để cải thiện quy trình và sản phẩm hiện tại hơn là đưa ra những ý 
tưởng mới. 
Melnyk (2007) thì nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc áp dụng tinh gọn và sẵn 
sàng nguồn lực cho đổi mới sáng tạo. Ông đã tìm thấy mối liên hệ cùng chiều với sáng 
tạo gia tăng nhưng lại là mối quan hệ ngược chiều với sáng tạo đột phá trên cơ sở nhận 
thức của doanh nghiệp về sự dao động, rủi ro hay văn hoá. Nói cách khác, nhận thức và 
kỹ năng cần thiết cho môi trường tinh gọn lại không hiệu quả trong môi trường cần thiết 
cho sáng tạo đột phá. 
Chen and Taylor (2009) đã thêm vào các nghiên cứu trên tác động của quản trị 
tinh gọn đến khả năng đổi mới sáng tạo dựa trên các khía cạnh văn hoá, thiết kế tinh gọn, 
chuỗi cung ứng tinh gọn và nguồn nhân lực. 
Hasan, Zu’bi (2014) đã tìm ra được sự tác động của tinh gọn đến sáng tạo đổi mới 
bằng việc nghiên cứu ngành dược phẩm ở Jordani. Mô hình của ông đã chỉ ra tác động 
của 4 khía cạnh của tinh gọn đến năng lực sáng tạo bao gồm: cải tiến liên tục, cắt giảm 
lãng phí, tính chất công việc và sự tham gia của nhân viên. 
Nhìn chung, việc áp dụng tư duy tinh gọn có thể dẫn đến những thay đổi trong cấu 
trúc doanh nghiệp, sự phối hợp giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, kinh nghiệm 
và kỹ năng làm việc của nhân viên, quy trình thiết kế sản phẩm và văn hoá doanh nghiệp. 
Và những yếu tố này lại có thể tác động đến khả năng sáng tạo của doanh nghiệp. 
3. Phương pháp nghiên cứu 
Phương pháp nghiên cứu nhóm tác giả sử dụng ở đây chủ yếu là tra cứu và tổng 
hợp tài liệu, có kết hợp với phân tích định tính. Trước hết, nhóm tác giả đã thực hiện 
phỏng vấn phi cấu trúc với các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thống nhất các 
thuật ngữ, khái niệm và cách phân loại. Thông qua việc tra cứu, tổng hợp các nghiên cứu 
trước đây, nhóm tác giả nhận thấy có những nghiên cứu về tác động của Quản trị tinh gọn 
đến năng lực đổi mới sáng tạo. Sau đó, kết hợp vừa tra cứu tìm kiếm tài liệu lẫn phỏng 
vấn để tìm kiếm những doanh nghiệp trên thế giới đã triển khai thành công đồng thời 
quản trị tinh gọn lẫn nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo. Cuối cùng, nhóm tác giả đi vào 
phân tích thành tựu đạt được, cách thức tư duy và triển khai của các doanh nghiệp này để 
tổng hợp đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. 
4. Kết quả nghiên cứu 
4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe ở Hoa Kỳ 
Sau khi sản xuất tinh gọn và rộng hơn là quản trị tinh gọn trở nên phổ biến trên 
toàn thế giới, rất nhiều doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau đã tham gia thực 
hiện triết lý quản trị này để nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động. Trong đó các 
doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe ở Mỹ đã áp dụng quản trị tinh gọn thành công, đạt được 
nhiều mục tiêu tăng trưởng và đặc biệt là đã kết hợp nâng cao một cách rõ rệt về năng lực 
đổi mới sáng tạo. Một trong những cơ sở dẫn đầu về cải tiến nhờ áp dụng quản trị tinh 
gọn và tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực này là Virginia Mason. Cơ 
sở này đã bắt đầu áp dụng triển khai QTTG từ năm 2002 và thu được nhiều kết quả tích 
cực từ năm 2005 cho đến nay, nhờ đó QTTG được đặc biệt quan tâm trong lĩnh vực chăm 
sóc sức khỏe tại Mỹ từ những năm 2000, hàng loạt doanh nghiệp tham gia và nhận được 
rất nhiều thành tựu to lớn. 
a. Một số thành tựu nổi bật 
Là nơi khởi xướng và  ... phát từ việc một loạt 
Đầu tư cho R&D theo Doanh thu (%) 
Tỉ
 s
u
ất
 lợ
I n
h
u
ận
 t
rê
n
 d
o
an
h
 t
h
u
 (
%
) 
doanh nghiệp cố gắng áp dụng và triển khai QTTG sau sự thành công của Toyota đặc biệt 
trong giai đoạn 2003 đến 2006. Quản trị tinh gọn lúc này không chỉ còn là việc sản xuất 
tinh gọn mà đã trở thành cách thức tư duy và cách thức quản trị, cụm từ “lean innovation” 
muốn nói đến việc áp dụng đổi mới sáng tạo một cách đơn giản, khả thi nhất và hiệu quả 
nhất. 
Các doanh nghiệp này cũng nhận thấy hoạt động phát triển sản phẩm và dịch vụ là 
một công đoạn quan trọng trong toàn hệ thống quản trị và cũng học hỏi từ Toyota, hệ 
thống TDS (Toyota Development System) được chú trọng nghiên cứu và áp dụng. 
Hình 05. Hệ thống phát triển Toyota (TDS) trong tổng thể hệ thống quản trị của 
Toyota (TMS) 
Nguồn: Allen Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano and Durward K. Sobek II, 
1995 
Một số tác động rõ rệt trong các doanh nghiệp có thể kể đến sau khi áp dụng quản 
trị tinh gọn trong giai đoạn phát triển sản phẩm có thể kể đến như sau: 
Tại công ty Coloplast, QTTG giúp nhân viên suy nghĩ nhiều hơn về cách thức phát 
triển các dự án mới và chú trọng những bất cập trong hoạt động này. Điều đó dẫn đến 
thời gian để ra đời một dự án mới giảm đáng kể, chỉ còn khoảng 6 tháng với mỗi dự án 
hoàn chỉnh mà không có bất cứ tác động tiêu cực nào đến nguồn năng lượng hay đến khả 
năng sáng tạo của nhân viên. 
Công ty Exhausto bắt đầu áp dụng QTTG từ 2006 và đã tạo ra môi trường chung 
để thảo luận về cải tiến trong sản xuất và phát triển. Nhờ đó, các nhà quản trị nhận được 
rất nhiều ý tưởng cho quy trình đổi mới sáng tạo, từ đó nâng cao được: chất lượng sản 
phẩm do liên tục theo dõi, phù hợp với khách hàng nhờ tăng trao đổi với khách hàng, 
giảm thời gian làm lại nhờ thực hiện song song nhiều dự án mới, giảm áp lực lên các 
nguồn lực chính nhờ cải thiện kế hoạch. 
Ở Công ty Ramboll Oil and Gas, những dự án mới được triển khai nhanh hơn và 
chỉn chu hơn, tập trung vào khách hàng và những giá trị đem lại cho khách hàng, tăng 
mức độ hài lòng về công việc cho nhân viên nhờ vào việc tăng cường trao đổi thảo luận 
và tìm cách giải quyết ý tưởng của từng nhân viên. 
LINAX, ECCO và nhiều công ty khác nữa cũng đều nhận được thành quả tích cực 
từ việc triển khai đổi mới sáng tạo một cách tinh gọn. Những kết quả chung có thể thấy 
được là việc tạo ra sản phẩm mới sẽ nhanh hơn, chất lượng tốt hơn, đáp ứng tốt cả về nhu 
cầu khách hàng lẫn phù hợp với năng lực sản xuất của chính công ty. 
b. Kinh nghiệm triển khai 
Nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo đảm bảo sẽ tạo ra những thay đổi vượt bậc, 
đem lại những tác động chủ động đến kết quả hoạt động kinh doanh và những tác động 
tích cực khác đến môi trường và xã hội. Các doanh nghiệp làm mọi việc để xây dựng một 
hệ thống đổi mới sáng tạo hiệu quả: cải tiến quy trình phát triển, nâng cao kỹ năng lãnh 
đạo của người quản lý, nâng cao kiến thức cho người lao động  Tuy nhiên, thách thức 
chính là làm sao triển khai toàn bộ những việc này đồng thời, cùng lúc để phát triển một 
cách đồng đều, liên tục cải tiến trong dài hạn. 
Do đó, cần phải đưa ra một mục tiêu, tầm nhìn chung cho toàn bộ hệ thống này. 
Tầm nhìn này cần được phổ biến rộng rãi cho toàn bộ cá nhân trong doanh nghiệp để họ 
tham gia tích cực vào hoạt động đổi mới sáng tạo nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ 
hướng đến khách hàng và tạo ra giá trị cho khách hàng. Cần hướng ước mơ của mọi 
người cố gắng đạt được là tạo ra một điều gì đó cho một nhóm người dùng mà không có 
ai từng tạo ra được. Một số doanh nghiệp đã thành công với những sản phẩm như vậy 
như Saxo Bank đã tạo ra thị trường mua bán chứng khoán online hay công ty dược Novo 
Nordisk đã sáng tạo ra bút Novopen giúp cho cuộc sống hàng triệu người đái tháo đường 
dễ dàng hơn. 
Nhìn chung các doanh nghiệp vùng Scandinavia nhìn nhận hệ thống đổi mới theo 
4 thành phần, mỗi thành phần đều có mục tiêu riêng và đều hỗ trợ cho tầm nhìn chung 
của hoạt động đổi mới sáng tạo. 
Hình 06. Thành phần chính của hệ thống đổi mới sáng tạo 
Nguồn: Claus Sehested Henrik Sonnenberg, 2011 
Các công ty chuyển tầm nhìn của mình thành các hành động thông qua các dự án, 
các dự án để thành công cần có công tác quản trị, cần có các nguồn lực và sự hỗ trợ của 
nhiều đơn vị khác nhau và cần hướng đến khách hàng. Một dự án có thể là cải tiến quy 
trình, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới hay áp dụng công nghệ mới đều là biểu hiện của hoạt 
động đổi mới sáng tạo. Việc nâng cao hiệu quả của từng thành phần cũng chính là nâng 
cao hiệu quả chung của toàn bộ hệ thống đổi mới sáng tạo. 
QTTG lúc này sẽ dễ dàng triển khai và đem lại tác động đến từng thành phần này 
và sẽ giúp nâng cao được năng lực đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp: 
- QTTG trong quản lý là đem những công cụ và triết lý của QTTG vào cách thức 
lãnh đạo, từ đó nâng cao kỹ năng lãnh đạo như kiểm soát thường xuyên để liên lục cải 
tiến, hướng quy trình theo chu trình kéo để giảm tồn kho. 
- QTTG trong quản lý nguồn lực là sử dụng các công cụ của QTTG để tạo ra 
những điều kiện đơn giản nhất và tiện lợi nhất để các dự án được thực hiện dễ dàng. 
Các HĐ hỗ trợ 
Các HĐ Quản trị 
Khách hàng 
Các dự án 
Nguồn lực 
đầu tư 
Điều đó có nghĩa là chiến lược của công ty phải đơn giản, dễ hiểu và phổ biến rộng rãi 
để các dự án được thực thi dễ dàng. 
- QTTG trong các dự án thể hiện 2 triết lý của QTTG là “Làm những điều đúng” 
và “làm một cách đúng đắn”, có nghĩa là đảm bảo được về đầu ra và quá trình thực hiện 
hiệu quả. 
- QTTG trong thành phần hỗ trợ các dự án để đảm bảo việc hỗ trợ đầy đủ, kịp thời 
là tăng cường trao đổi, xử lý vướng mắc ngay khi phát sinh và phổ biến mục tiêu chung 
để các bộ phận có liên quan tích cực tham gia hỗ trợ. 
Với các doanh nghiệp vùng Scandinavie, nhìn chung việc áp dụng QTTG được 
thực hiện trong mục tiêu tăng hiệu quả của đầu tư đổi mới sáng tạo và thường được cụ thể 
hóa bằng những hoạt động, những dự án phát triển. Bản thân những dự án này đều cần có 
quy trình và cách thức triển khai, với QTTG, việc thực hiện nghiên cứu, phát triển sẽ diễn 
ra bài bản và hiệu quả hơn từ đó giúp tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo rõ rệt trong 
các doanh nghiệp. 
5. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 
Có thể nói việc nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo là một mục tiêu liên tục và kéo 
dài từ ngắn hạn đến dài hạn còn QTTG là một trong những cách thức để thực hiện mục 
tiêu. Cả hai vấn đề này đều đang rất cần thiết ở Việt Nam khi mà mức độ cạnh tranh ngày 
càng tăng, không chỉ trong nước và quốc tế, nên đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp muốn 
tồn tại phải không ngừng thay đổi, cải tiến để hoạt động hiệu quả hơn. Một số bài học 
kinh nghiệm có thể nhận thấy để áp dụng thành công QTTG lẫn nâng cao năng lực đổi 
mới sáng tạo như sau: 
Thứ nhất, yếu tố văn hóa, nhận thức đóng vai trò rất to lớn trong việc áp dụng 
thành công quản trị tinh gọn cũng như tăng cường năng lực đổi mới. Trong bản thân mỗi 
cá nhân bên trong doanh nghiệp đều cần phải có ý thức tham gia vào nhằm cắt giảm lãng 
phí và cải thiện hiệu quả. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần chú trọng công tác 
đào tạo, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn song song với chế độ đãi ngộ để nâng cao 
nhận thức mỗi cá nhân, cũng như cải thiện văn hóa toàn doanh nghiệp. Việc cải thiện văn 
hóa doanh nghiệp cần diễn ra liên tục, kéo dài để có thể thay đổi 1 cách toàn diện về hành 
vi, cách thức suy nghĩ và cách thức tổ chức làm việc. Theo Phan Chí Anh (2015), “Quản 
trị tinh gọn nhấn mạnh sự học hỏi, sáng tạo và cải tiến liên tục”, nếu như mỗi cá nhân đều 
có ý thức chủ động học hỏi, sáng tạo, đổi mới trong công việc nhằm liên tục cải tiến, 
nâng cao chất lượng công việc của mình thì toàn bộ hoạt động bên trong doanh nghiệp sẽ 
tự nhiên trở nên tinh gọn, ít lãng phí, năng suất chất lượng cao và thỏa mãn nhu cầu 
khách hàng. 
Thứ hai, công tác đánh giá nguồn lực bên trong doanh nghiệp, các điều kiện bên 
ngoài và khả năng áp dụng thành công cần hết sức chú trọng. Mỗi quốc gia, mỗi khu vực, 
mỗi ngành nghề, mỗi thị trường đều có những đặc điểm rất khác nhau và bản thân các 
doanh nghiệp cũng có những nguồn lực rất đa dạng. Do vậy, để đảm bảo việc triển khai 
hệ thống quản trị tinh gọn, áp dụng những thay đổi trong đổi mới sáng tạo cần được xem 
xét đánh giá kỹ, tránh tình trạng các doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn theo trào lưu 
và thực hiện bằng cách bắt chước, áp dụng máy móc từ doanh nghiệp khác sang. Các 
doanh nghiệp cần nắm được nhu cầu, mục tiêu cụ thể, thấy được sự cần thiết của việc liên 
tục cải tiến, thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh trong từng điều kiện kinh doanh cụ thể. 
Việc nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo và áp dụng QTTG đều cần hiểu rõ nguồn lực 
vật chất cũng như nguồn nhân lực đây sẽ là chiến lược dài hạn, cần sự nỗ lực liên tục 
không ngừng nghỉ. Công tác đánh giá vẫn cần được triển khai thường xuyên trong quá 
trình áp dụng, do các điều kiện bên ngoài cũng như nguồn lực của doanh nghiệp liên tục 
thay đổi. Việc đánh giá chính xác sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra mục tiêu phù hợp và tổ 
chức thực hiện một cách dễ dàng. 
Thứ ba, sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức đổi mới sáng tạo một 
cách có hệ thống cùng với QTTG trong chiến lược dài hạn sẽ đảm bảo cho sự thành công. 
Người lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò rất to lớn trong việc áp dụng những hệ thống 
mới, nếu không nhận được sự cam kết lâu dài của người lãnh đạo thì các hệ thống này 
đều khó có thể kéo dài. Đi kèm với cam kết dài hạn của người lãnh đạo doanh nghiệp thì 
cần có một lộ trình phù hợp. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị các cấp có thể đặt ra 
những mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn áp dụng để đảm bảo cho việc triển khai diễn ra 
liên tục, chắc chắn và gắn với lợi ích chung của doanh nghiệp. 
Thứ tư, việc lựa chọn các công cụ, thiết kế các hoạt động cần phù hợp với tình 
hình thực tiễn, chú trọng vào chất hơn vào lượng. Trên thế giới hiện nay có rất nhiều các 
công cụ, kỹ thuật khác nhau trong quản trị tinh gọn như JIT, Kaizen, 5S, Jidoka  tuy 
nhiên tùy theo lộ trình áp dụng và các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp có thể chọn 
những công cụ nào phù hợp nhất với mục tiêu cụ thể. Việc áp dụng cần chú trọng vào 
chất lượng, tránh áp dụng tràn lan nhiều công cụ khác nhau cho nhiều bộ phận khác nhau 
mà không thấy được ý nghĩa của mỗi hoạt động trong từng bộ phận. Theo Phan Chí Anh 
(2015), “Quản trị tinh gọn nhấn mạnh vào khía cạnh ứng dụng của các hoạt động thực 
hành”, mỗi hoạt động thực hành hay mỗi công cụ cần được xem xét mức độ phù hợp để 
ứng dụng tốt nhất trong việc triển khai trong từng bộ phận trong doanh nghiệp. Tránh áp 
dụng các công cụ một cách máy móc, cứng nhắc sẽ làm hạn chế khả năng sáng tạo của 
nhân viên, ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo. Việc chú trọng vào chất lượng sản 
phẩm, chất lượng quá trình hoạt động sẽ là điều kiện cơ bản cho áp dụng quản trị tinh 
gọn, một công cụ phù hợp là công cụ đảm bảo liên tục nâng cao chất lượng, liên tục đổi 
mới. Do vậy, các công cụ kỹ thuật hiện nay không phải là bất biến mà các doanh nghiệp 
cần chủ động sáng tạo, điều chỉnh hay tạo ra những công cụ phù hợp nhất với bản thân 
doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn cụ thể là hết sức cần thiết. 
6. Kết luận 
Mặc dù quản trị tinh gọn và hoạt động nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo có một 
số điểm không thống nhất, nhiều doanh nghiệp trên thế giới vẫn triển khai tương đối 
thành công đồng thời cả 2 hoạt động này. Nếu chỉ áp dụng một cách máy móc, rập khuôn 
những công cụ của quản trị tinh gọnkhông những không nâng cao được hiệu quả hoạt 
động mà còn khiến kìm hãm khả năng sáng tạo của toàn bộ người lao động, loại bỏ hoàn 
toàn các ý tưởng mới, thậm chí không khuyến khích việc áp dụng bất cứ thay đổi nào. 
Chính việc hiểu rõ bản chất sẽ giúp doanh nghiệp áp dụng một cách linh hoạt những công 
cụ phù hợp nhất với chiến lược hoạt động, tạo động lực cải tiến quy trình, nâng cao năng 
suất hiệu quả hoạt động, từ đó giúp cân bằng giữa công tác kiểm soát chi phí với thúc đẩy 
đổi mới sáng tạo và giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. 
Tài liệu tham khảo 
1. Allen Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano and Durward K. Sobek II, 1995, 
“The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars 
Faster”, MIT Sloan Management Review. 
2. Claus Sehested, Henrik Sonnenberg, 2011, Lean Innovation: A Fast Path from 
Knowledge to Value, Springer, ISBN 978-3-642-15894-0. 
3. Durand T., 1992, “Dual technological trees: Assessing the intensity and strategic 
significance of technological change”, Research Policy, vol 21, pp. 361-380. 
4. D. Mehri, 2006, “The darker side of Lean: An insider’s perspective on the realities 
of the Toyota Production System”, Academy of Management Perspectives, vol. 20, 
no. 2, pp. 21-42. 
5. Galbraith J. R., 1983, “Designing the innovating organization”, Organizational 
Dynamics, vol. 10, pp. 5-25. 
6. Greve H. R. , 2007, Exploration and exploitation in product innovation, Industrial 
and Corporate Change, pp. 945-975. 
7. Hongyi Chen, Ryan Taylor, 2009, Exploring the impact of Lean Management on 
Innovation Capability, PICMET 2009 Proceedings, August 2-6, pp. 826-834. 
8. Hasan, Zu’bi, 2014, “Evaluating the relationship between lean manufacturing 
dimensions and radical product innovation in the Jordanian pharmaceutical 
sector”, European Scientific Journal, vol. 10 no. 28. 
9. Hindo B., 2007, “At 3M, a struggle between efficiency and creativity”, Business 
Week, vol. 11, pp 8-14. 
10. Japan Human Relations Association, 1995, Improvement Engine: Creativity and 
Innovation Through Employee Involvement--The Kaizen Teian Approach, ISBN-
13: 978-1563270109. 
11. James Womack and Daniel Jones, 1996, “Beyond Toyota: How to Root Out Waste 
and Pursue Perfection”, Harvard Business Review, pp. 4-16. 
12. Jeffrey K. Liker, 2004, The Toyota Way: 14 Management Principles from the 
World's Greatest Manufacturer, McGraw Hill Professional. 
13. Mike Wagner, 2013, “Bringing Outside Innovations into Health Care”, Harvard 
Business Review. 
14. Paul Plsek, 2014, Accelerating Health Care Transformation with Lean and 
Innovation: The Virginia Mason Experience, CRC Press. 
15. R. M. Henderson and K. B. Clark, 1990, Architectual innovation: The 
reconfiguration of exsisting product technologies and the failure of established 
firms, Administrative Science Quarterly, vol. 35, no. March 1990, pp. 9-30. 
16. S. A. Melnyk, 2007, Lean to a fault?, CSCMP’s Supply Chain Quarterly, vol. 3. 
17. Twiss B. C. and Twiss B. C., 1980, Managing technological innovation, vol. 2, 
London Longman. 
18. W. J. Abernathy and J. Utterback, 1978, “Patterns of industrial innovation”, 
Technology review, vol. 80, no. 7, pp. 40-47. 
19. W. J. Abernathy and K. B. Clark, 1985, “Innovation: Mapping the winds of 
creative destruction”, Research Policy, vol. 14, no. 1, pp. 3-22.