Sổ tay bảo dưỡng công nghiệp tiên tiến

1VNCPC
Sổ tay bảo dưỡng
công nghiệp tiên tiến
2 3
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN..................................................................................................6 
CÁCH SỬ DỤNG CUỐN SỔ TAY BẢO DƯỠNG.................................7
PHẦN 1. CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ BẢO DƯỠNG....................8
I. BẢO DƯỠNG CÔNG NGHIỆP TIÊN TIẾN LÀ GÌ?.................9
1.1. Định nghĩa Bảo dưỡng..................................................................9 
1.2. Bảo dưỡng Tiên tiến khác với Bảo dưỡng truyền 
 thống như thế nào?.....................................................................11
1.3. Các loại hình Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến trên 
 thế giới..............................................................................................11
1.4. Mô hình bảo dưỡng đề xuất cho Việt Nam.........................18 
II. TẠI SAO CẦN ÁP DỤNG BẢO DƯỠNG CÔNG 
 NGHIỆP TIÊN TIẾN?.....................................................................19 
2.1. Các lợi ích của Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên Tiến............19
2.2. Các điều kiện đảm bảo sự khả thi áp dụng Bảo 
 dưỡng Công nghiệp Tiên tiến ở Việt Nam...........................20
2.3 Các điển hình áp dụng................................................................28
III. BẮT ĐẦU NHƯ THẾ NÀO?.........................................................32
3.1. Kiểm toán Bảo dưỡng – Bạn đang ở đâu?............................33
3.2. Triển khai hệ thống cơ sở hạ tầng cần thiết cho Bảo 
 dưỡng Công nghiệp Tiên tiến..................................................33
3.3. Tích hợp bảo dưỡng công nghiệp tiên tiến vào hoạt 
 động quản lý hàng ngày của doanh nghiệp......................33
3.4. TPM và Kaizen................................................................................34
TRUNG TÂM SẢN XUẤT SẠCH VIỆT NAM 
VIỆN KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Dự án 
“Xây dựng Năng lực và Trình diễn Kỹ thuật 
Bảo dưỡng Công nghiệp tiên tiến”
Sổ tay bảo dưỡng
công nghiệp tiên tiến
Ban biên tập
Ths. Nguyễn Hồng Long - Chủ biên
CN. Lý Thị Thùy Dương
PGS.TS Trần Văn Nhân
Ths. Nhữ Quý Thơ
KS. Lê Thu Hà
4 5
PHẦN 2. CÁC TÀI LIỆU CHUYÊN SÂU...............................................................36
1. 5S trong bảo dưỡng công nghiệp...........................................................37
2. Bản chất hoạt động và quá trình hỏng của thiết bị..........................40
3. Bảo dưỡng sửa chữa (bảo dưỡng hỏng máy).....................................54
4. Bảo dưỡng phòng ngừa.............................................................................61
5. Bảo dưỡng dựa trên tình trạng (tài liệu cho cán bộ quản lý 
 bảo dưỡng)......................................................................................................79
6. Bảo dưỡng dựa trên tình trạng (tài liệu cho cán bộ 
 kỹ thuật bảo dưỡng)....................................................................................88
7. Một ví dụ về lựa chọn thiết bị chẩn đoán tình trạng tại 
 Trung tâm Sản xuất Sạch Việt Nam......................................................102
8. Hệ thống trao đổi thông tin...................................................................111
9. Hiệu suất tổng thể (GER)..........................................................................122
10. Cấu trúc hồ sơ kỹ thuật.............................................................................134
11. Cấu trúc hồ sơ thiết bị...............................................................................141
12. Xây dựng hồ sơ thiết bị và cơ sở dữ liệu bảo dưỡng......................163
13. Cập nhật tài liệu bảo dưỡng...................................................................169
14. Tự kiểm toán bảo dưỡng..........................................................................173
15. Lý thuyết phân tích chức năng..............................................................183
16. Quản lý tài chính bảo dưỡng dựa trên tình trạng...........................195
17. Tổ chức bảo dưỡng....................................................................................204
18. Hệ thống Giám sát và chẩn đoán tình trạng thiết bị 
 bằng kỹ thuật dao động máy.................................................................229
19. Ví dụ ứng dụng và triển khai TPM ở công ty 
 giấy Bãi Bằng..................................................................................................266
20. Khái niệm và các nội dung cơ bản của TPM......................................269
21. Lý thuyết TPM và hướng dẫn triển khai TPM....................................290
22. Quản lý thiết bị............................................................................................326
23. Bảo dưỡng sản xuất và an toàn.............................................................330
24. Giám sát tình trạng thiết bị.....................................................................334
25. Chú giải giao diện phần mềm kế toán bảo dưỡng.........................371
26. Kaizen..............................................................................................................387
6 7
LỜI CẢM ƠN
 Trung tâm Sản xuất Sạch Việt Nam (VNCPC) xin chân thành cảm ơn Phái đoàn Wallonie-
Bruxelles tại Việt Nam (Délégation Wallonie-Bruxelles) đã tài trợ cho dự án “ Xây dựng năng lực và 
Trình diễn Kỹ thuật Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến”, cũng như cho việc biên soạn và in ấn bộ tài 
liệu này. VNCPC cũng trân trọng bày tỏ sự cảm ơn đối với tổ chức Le FOREM đã hỗ trợ kỹ thuật cho dự 
án. Sự thành công, các kết quả và kinh nghiệm thu được trong suốt quá trình thực hiện dự án đã 
giúp VNCPC phát triển một công cụ mới trong gói dịch vụ “Sản xuất Sạch hơn Tiên tiến-CP+”, đó là 
tư vấn triển khai Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 
VNCPC cũng tri ân các nhà tư vấn và các cán bộ trong và ngoài nước, những người vẫn còn làm việc 
tại VNCPC hay đã chuyển công tác khác, về những nỗ lực to lớn trong việc xây dựng bộ tài liệu “Sổ 
tay Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến” qua nhiều phiên bản khác nhau để hình thành tài liệu chính 
thức:
 Ông Nguyễn Hồng Long, chuyên gia Sản xuất Sạch hơn và Bảo dưỡng Công nghiệp của VNCPC, người 
 đã tham gia thực hiện Dự án, đồng thời là tác giả viết và biên soạn phần lớn nội dung cuốn Sổ 
 tay này.
 Ông Bertrand Collignon, chuyên gia Sản xuất Sạch hơn và Bảo dưỡng Công nghiệp, người chịu trách 
 nhiệm quản lý Dự án “Xây dựng năng lực và Trình diễn Kỹ thuật Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến”. 
 Ông cũng là người có công lớn trong việc xúc tiến và xây dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp 
 giữa Phái đoàn Wallonie-Bruxelles với VNCPC. 
 PGS.TS.Trần Văn Nhân, giám đốc VNCPC, người đã tham gia xây dựng cấu trúc của Sổ tay.
 Cô Lý Thị Thùy Dương, người đã biên soạn phần tài liệu chuyên sâu về Kaizen, cũng như bài trí và 
 kiểm lỗi các bản thảo. Ông Phạm Sinh Thành, chuyên gia Sản xuất Sạch hơn đã tham gia vào Dự 
 án triển khai tại Công ty Detech. Ông Nhữ Quý Thơ, chuyên gia cơ khí và tự động hóa, nghiên cứu 
 sinh trường Đại học Công nghệ Delft Hà Lan, người đã cung cấp các ý kiến xây dựng cho Sổ tay và 
 kiểm lỗi bản thảo cuối cùng. Bà Lê Thu Hà, chuyên gia Sản xuất Sạch hơn, người đã tham gia phản 
 biện và kiểm lỗi các bản thảo của Sổ tay.
Chúng tôi cũng xin ghi nhận đóng góp to lớn của Viện Nghiên cứu Cơ khí (Narime) là đơn vị đã cung cấp các 
thông tin và tài liệu về một số kiến thức chuyên sâu cho Sổ tay, cũng như đã đào tạo tác giả của nó - ông 
Nguyễn Hồng Long các kiến thức ban đầu về Bảo dưỡng Công nghiệp.
Do những hạn chế về nguồn lực, thời gian và chuyên môn nên cuốn Sổ tay này chắc chắn còn 
nhiều thiếu sót. Nhưng VNCPC vẫn mạnh dạn giới thiệu tới độc giả với niềm tin rằng, với tư cách 
là một tài liệu thực hành chuyên sâu bằng tiếng Việt đầu tiên trong lĩnh vực bảo dưỡng, đây sẽ 
là nguồn tham khảo và hỗ trợ đắc lực cho các chuyên gia và nhất là các công ty vừa và nhỏ trong 
công tác bảo dưỡng công nghiệp. Chúng tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp, phê 
bình và xây dựng để tiếp tục hoàn thiện hơn cuốn Sổ tay Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến này. 
 Thay mặt VNCPC và Nhóm tác giả
 PGS.TS.Trần Văn Nhân 
CÁCH SỬ DỤNG CUỐN SỔ TAY
Cuốn “Sổ tay Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến” được viết để phục vụ các đối tượng:
 1- Các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp (cấp cao): 
 2- Các cán bộ quản lý bảo dưỡng (cấp quản lý trung gian)
 3- Các cán bộ kỹ thuật bảo dưỡng hoặc sản xuất- bảo dưỡng (cấp quản 
 lý trung gian) 
Đây là ba nhóm đối tượng quyết định đối với triển khai Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến tại các 
doanh nghiệp. Ngoài ra, các cán bộ giảng dạy, các nhà nghiên cứu, tư vấn và các nhà thiết kế thiết bị 
cũng có thể tham khảo các phần liên quan đến chuyên môn của mình.
Trong 3 nhóm người đọc chính, nhu cầu kiến thức và các vấn đề cần giải quyết khác nhau đáng kể. Vì 
vậy chúng tôi cấu trúc cuốn Sổ tay theo hai lớp: (1) lớp cơ bản và nguyên lý; (2) lớp kiến thức chuyên 
sâu cung cấp cơ sở lý thuyết cho quản lý và kỹ thuật bảo dưỡng. 
Lớp kiến thức thứ nhất được trình bày trong phần I “Các kiến thức cơ bản về Bảo dưỡng”. Phần này 
dành cho tất cả các đối tượng. Đặc biệt với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp thường không 
có nhiều thời gian và chỉ cần nắm các vấn đề bản chất và định hướng thì phần I đã đáp ứng được yêu 
cầu này. Tuy nhiên, các đối tượng còn lại cũng cần đọc kỹ và hiểu thấu đáo. Phần I gồm 26 trang, đóng 
vai trò hệ thống hóa kiến thức như một “bản đồ tư duy”, với các kết nối và chỉ dẫn tới các phần kiến 
thức chuyên sâu trong phần II. Nếu không đọc kỹ và hiểu phần này thì người đọc rất dễ bị ngợp trước 
số lượng kiến thức đồ sộ và cảm thấy bố cục cuốn sách là khó hiểu.
Lớp kiến thức thứ hai được trình bày trong phần II “Các tài liệu chuyên sâu”. Do lượng kiến thức cần 
thiết cho việc triển khai Bảo dưỡng Tiên tiến là rất bao quát và gắn kết với nhau nên khi đọc phần II 
phải hiểu rõ phần I và luôn duy trì được tầm nhìn bao quát toàn bộ bức tranh về bảo dưỡng. Không 
nên đọc tuần tự cuốn sách này từ đầu đến cuối vì làm như vậy là không đúng với logic cấu trúc và tư 
duy của nó.
Nếu quý vị có những đóng góp và chia sẻ để nâng cao chất lượng cuốn sách này, xin liên hệ với tác 
giả qua email: long.nh@vncpc.org hay nghglong@gmail.com
Trân trọng!
8 9
PHẦN 1. 
CÁC KIẾN THỨC 
CƠ BẢN VỀ BẢO DƯỠNG
I. BẢO DƯỠNG CÔNG NGHIỆP TIÊN TIẾN LÀ GÌ?
1.1. Định nghĩa Bảo dưỡng
Tiêu chuẩn AFNOR x 60-010 định nghĩa Bảo dưỡng như sau :
Theo quan điểm thực hành BẢO DƯỠNG là việc thực hiện các tác vụ giúp bảo tồn năng lực thiết bị, qua 
đó đảm bảo tính liên tục và chất lượng của sản xuất.
BẢO DƯỠNG diễn ra trong toàn bộ thời gian sử dụng (tuổi thọ) của thiết bị. 
(Đọc thêm về vòng đời và tuổi thọ thiết bị trang 50) 
BẢO DƯỠNG TỐT là đảm bảo đạt được hoạt động Ở MỨC CHI PHÍ TỐI ƯU TỔNG QUÁT.
Từ ‘Bảo dưỡng’ - maintenance - trong tiếng Anh xuất phát từ động từ ‘maintain’, có nghĩa là ‘duy trì’. Điều 
này có nghĩa là duy trì khả năng làm ra sản phẩm của máy móc thiết bị. Hiện nay, tuy có nhiều định 
nghĩa khác nhau, nhưng cách hiểu thông dụng nhất về Bảo dưỡng Công nghiệp ( Viết tắt là bảo dưỡng) 
là duy trì hay khôi phục khả năng của máy móc thiết bị nhằm tạo ra sản phẩm có các đặc tính yêu cầu, 
trong thời gian cần đến chúng, với chi phí tổng quát thấp nhất.
Ngày nay, cùng với những thay đổi công nghệ, hiện tượng toàn cầu hoá kinh tế, sự tái cơ cấu liên tục 
cũng như cải tiến phương tiện sản xuất, các công ty chịu áp lực cạnh tranh lớn hơn bao giờ hết. Nhiệm 
vụ sống còn của mỗi công ty để tồn tại và phát triển là phải sử dụng tối ưu cơ sở vật chất và thiết bị mình 
có thể chủ động kế hoạch sản xuất theo nhu cầu của khách hàng. 
Các nhu cầu mà sản xuất cần phải đáp ứng được:
 1. Lượng dự trữ tối thiểu: áp dụng các phương pháp sản xuất kịp thời với thời gian sản xuất 
 (thời gian tính từ đầu vào là nguyên liệu đến đầu ra là sản phẩm) rất ngắn,
 2. Chất lượng không chỉ cao hơn mà còn phải ổn định và có thể được kiểm soát trong suốt quá 
 trình sản xuất,
 3. Sản phẩm phải thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, v.v...
 4. Tổ chức sản xuất theo nhu cầu thị trường, tức là theo mô hình “kéo”, chứ không phải là 
 theo năng lực sản xuất (mô hình “đẩy” truyền thống). Đây chính là xu hướng mới, được 
 đặt tên là “sản xuất tinh gọn” (Lean manufacturing). 
“LÀ MỌI VIỆC LÀM CÓ THỂ NHẰM DUY TRÌ HOẶC KHÔI PHỤC MỘT THIẾT BỊ TỚI MỘT 
ĐIỀU KIỆN XÁC ĐỊNH ĐỂ CÓ THỂ TẠO RA SẢN PHẨM MONG MUỐN”
10 11
Tóm lại, các mục đích chính của Bảo dưỡng có thể được tóm tắt như sau :
 Hình 1.2: Sơ đồ mục đích chính của Bảo dưỡng
1.2. Bảo dưỡng Tiên tiến khác với Bảo dưỡng Truyền thống như thế nào?
Bảo dưỡng Truyền thống quan tâm đến duy trì hoặc phục hồi khả năng làm việc của máy móc thiết bị 
vào bất cứ thời điểm nào, không xét đến yếu tố chi phí và độc lập với sản xuất. Trong khi đó, Bảo dưỡng 
Tiên tiến tính tới độ sẵn sàng và chất lượng của thiết bị trong mối quan hệ với chi phí và kế hoạch sản 
xuất. 
Nói cách khác, bộ phận Bảo dưỡng Truyền thống phải trả lời câu hỏi:
 - Làm thế nào để thiết bị luôn sẵn sàng hoạt động?
Còn bộ phận thực hiện Bảo dưỡng Tiên tiến phải trả lời các câu hỏi:
 - Làm thế nào để thiết bị sẵn sàng hoạt động vào lúc cần thiết?
 - Với chi phí (hiểu theo nghĩa rộng) thấp nhất?
 - Nguyên nhân nào làm hỏng thiết bị và giảm chất lượng sản phẩm liên quan đến cách vận 
 hành và khai thác thiết bị?
1.3. Các loại hình Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến trên thế giới
Nhu cầu về bảo dưỡng máy móc xuất hiện kể từ khi loài người bắt đầu sử dụng chúng trong sản xuất. 
Kể từ đó, ngành bảo dưỡng đã trải qua các bước phát triển từ thấp đến cao, từ bị động đến chủ động. 
Dưới đây là các loại hình bảo dưỡng đã và đang được áp dụng trên thế giới:
1.3.1. Phương pháp Bảo dưỡng Sửa chữa (Bảo dưỡng Hỏng máy - Breakdown Maintenance)
Đây là phương pháp bảo dưỡng lạc hậu nhất. Thực chất lịch bảo dưỡng được quyết định khi máy móc 
bị hỏng và con người hoàn toàn bị động. Khi máy hỏng, sản xuất bị ngừng lại và công tác bảo dưỡng 
mới được thực hiện. 
Phương pháp bảo dưỡng này có rất nhiều nhược điểm như: gây dừng máy bất thường, không ngăn 
ngừa được sự xuống cấp của thiết bị, có thể kéo theo sự hư hỏng của các máy móc liên quan và gây tai 
Các yêu cầu này đòi hỏi phải có một cách tiếp cận hoàn toàn mới về vai trò của việc sử dụng hiệu quả 
thiết bị, (tức là bảo dưỡng công nghiệp), cũng như về quan hệ sản xuất - bảo dưỡng. Rất nhiều công ty 
vẫn còn tổ chức bộ máy hoạt động theo thứ tự chiều dọc đã lỗi thời nghĩa là bảo dưỡng đặt dưới sự kiểm 
soát của sản xuất. Việc chuyển sang cơ cấu tổ chức hàng ngang với bảo dưỡng và sản xuất là ngang 
hàng là rất cần thiết, giúp cho tất cả các công việc liên quan đến sản xuất được kết nối với nhau. Điều 
này không chỉ nâng cao hiệu quả kiểm soát cơ sở vật chất và thiết bị sản xuất mà còn cải thiện kiểm soát 
tài chính với các chi phí bảo dưỡng (trực tiếp và gián tiếp), cũng như th ... ). 
Bộ phận bảo dưỡng không phải là bộ 
phận liên hệ trực tiếp với các bên liên 
quan (trong khuôn khổ quy định của bảo 
dưỡng). 
 811 Có bảng hiển thị về tình trạng bảo dưỡng 
thiết bị cho tất cả mọi người. 
Không có những bảng như vậy. 
 812 Nếu nhân viên chịu trách nhiệm vắng mặt, 
người khác có thể biết phân công công 
việc. Ví dụ như, có thể có sẵn một danh 
sách các nhân viên và năng lực của họ. 
Chỉ có duy nhất người quản lý biết cách 
chọn lựa ai phù hợp cho việc bảo dưỡng. 
384 385
 DỊCH VỤ KIỂM TOÁN BẢO DƯỠNG
1. Nhận xét
Một trong những điều cần biết là các phân tích đầu tiên về kiểm toán sẽ cho thấy những gì bảo dưỡng 
đã làm được và những gì chưa làm được. 
Là một bộ phận riêng biệt tại mỗi công ty, các biện pháp bảo dưỡng thiết bị cần phải được xây dựng lại 
cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty, tuy nhiên vẫn cần phải có những khái niệm chung nhất 
áp dụng trong mọi trường hợp. 
Kế hoạch cụ thể sẽ được thành lập một cách rõ ràng để công tác bảo dưỡng có thể được duy trì một 
cách lâu dài. Kế hoạch này là sự thống nhất chặt chẽ giữa CEMI (trung tâm bảo dưỡng công nghiệp) và 
công ty phù hợp với tình hình cụ thể tại thời điểm đó của công ty. 
2.	Phân	tích	tổng	quan	
 Trong số 8 mục kiểm toán thì: 
- 2 mục thuộc loại 4 : Cần phải được kiểm tra lại một cách cẩn thận. 
- 2 mục thuộc loại 3 : Cần phải kiểm tra lại các điểm có vấn đề. 
- 4 mục thuộc loại 2 : Kiểm soát đầy đủ và luôn theo xu hướng nâng cao. 
3.	Phân	tích	chi	tiết	
Cần phải sắp xếp các mục kiểm toán theo đúng thứ tự để làm sao cho công việc được nhanh và thuận 
tiện nhất. Trong 1 vài trường hợp, nếu trong 1 mục đã xác định được đâu là điểm ưu tiên, có thể tiến 
hành kiểm tra điểm ấy trước các điểm khác, chứ không cần phải tuân thủ theo đúng trình tự đề ra.
Mục 1 Kiểm soát thiết bị 
Đánh giá chung: 3.6/15 Loại 4 
Mục này còn bộc lộ nhiều điểm yếu. Mục này là nền tảng của cả công việc kiểm toán, và cần phải được 
tiến hành trước nhất. 
Mục 2 Bảo dưỡng cấp 1° 
Đánh giá chung: 4.4/8 Loại 2 
Nhìn chung, việc tra mỡ được tiến hành đúng quy cách. Khoảng cách tồn tại ở các khâu lập kế hoạch, 
tiến hành và ghi chép lại dữ liệu.
Mục 3 Kiểm soát lưu kho 
Đánh giá chung: 8.8/14 Loại 2 
Mục này cũng được tiến hành khá tốt. Các vấn đề phát sinh cơ bản là việc tìm kiếm các linh kiện lưu kho 
(cấu trúc kho, thiếu catalog) và thiếu phân tích đầu ra của các linh kiện lưu kho.
Mục 4 Quản lý thao tác 
Đánh giá chung 7.8/12 Loại 2 
Cũng tương tự như các mục trên, các điểm yếu nhất vẫn là về cấu trúc, phân loại và ghi chép lại. 
Mục 5 Phân tích F.M.D.S. 
Đánh giá chung 6/13 Loại 3 
Việc theo dõi các thao tác bảo dưỡng hay các công việc được thực hiện khá tốt. Những điểm yếu nhất 
của khâu này sẽ được kiểm tra lại. 
Mục 6 Phân tích chi phí 
Đánh giá chung 3.4/10 Loại 3 
Mặc dù kết quả tổng thể là khá kém, nó vẫn được xếp loại 3. Kiểm soát về chi phí cần phải được tăng 
cường hơn nữa, bởi hiện tại bộ phận bảo dưỡng vẫn không phải là những người giám sát việc này. 
Mục 7 Dữ liệu nền
Đánh giá chung: 2.9/9 Loại 4 
Dữ liệu nền còn thiếu rất nhiều và không hề có sự xử lý dữ liệu nào cả. Cần phải kiểm tra lại một cách 
chi tiết. 
Mục 8 Lập kế hoạch 
Đánh giá chung 7.4/12 Loại 2 
Nếu kế hoạch đưa ra gặp vấn đề, trưởng bộ phận bảo dưỡng sẽ đưa ra một kế hoạch mới mà có thể áp 
dụng và nâng cấp trong thời gian gần.. Có một nhân viên chuyên giữ trách nhiệm giám sát tải lượng 
công việc và việc thực hiện theo kế hoạch.
4. Đề xuất 
Những nguyên tắc hướng dẫn dưới đây là điều cần thiết để có được một cơ cấu tổ chức hoàn hảo, tuy 
nhiên, điều này vẫn chưa được áp dụng. 
Cần phải cơ cấu lại tổ chức theo trục sau: 
a) Kiểm soát thiết bị 
b) Kiểm soát chi phí 
c) Quản lý bảo dưỡng 
4a. Kiểm soát thiết bị 
- Tình trạng lưu kho của các thiết bị cần được cập nhật
- Mỗi thiết bị phải có một mã riêng
- Chức năng của từng thiết bị cũng cần được nêu rõ
- Dữ liệu về thiết bị cần được cải tổ 
- Tình trạng bảo dưỡng 
- Linh phụ kiện 
- Công cụ
- Biện pháp can thiệp 
- Lịch sử thiết bị 
386 387
- Kế hoạch và sơ đồ 
- Thiết lập cá biện pháp tiếp cận dữ liệu 
- ... 
 4b. Kiểm soát chi phí 
- Đưa ra cách tiếp cận với các linh phụ kiện trong kho 
- Phân tích sự chia nhỏ các công việc sao cho hệ thống 
- Thiết lập phương án vận hành tốt 
- Bộ phận bảo dưỡng thiết lập ngân sách và tính toán chi phí cho các hoạt động tiếp theo 
- Phân tích các dữ liệu nền để hệ thống hóa (sắp xếp cơ sở dữ liệu) 
- ... 
4c. Quản lý bảo dưỡng 
- Lập kế hoạch cụ thể cho các công việc 
- Quản lý tải lượng công việc 
- Không ngừng cải tiến: Giám sát và sửa chữa các sai lệch 
- Lắp đặt các bảng điều khiển 
- ...
26.	KAIZEN
388 389
Kaizen là gì?
Kaizen có nghĩa là “cải tiến liên tục”, có nguồn gốc từ tiếng Nhật, trong đó (“kai”) có nghĩa là “thay đổi” 
và (“zen”) mang nghĩa là “tốt”. Đây là một hệ thống các phương pháp tập trung vào việc cải tiến liên tục 
các quy trình sản xuất, kỹ thuật, kinh doanh, và quản lý. Kaizen lần đầu tiên được áp dụng tại Hoa Kỳ, bởi 
các giáo viên về quản lý. Sau đó nó bắt đầu phổ biến trong nền kinh tế Nhật Bản từ sau thế chiến thứ II. 
Ngay sau đó, Kaizen đã được phổ biến rộng rãi trên thế giới. 
Hệ thống này được áp dụng trong các ngành y tế, chính phủ, ngân hàng và nhiều ngành công nghiệp 
khác. Khi được sử dụng trong sản xuất, Kaizen bao gồm tất cả các hoạt động cải tiến liên tục những chức 
năng và cần có sự đóng góp từ tất cả các thành viên, từ lãnh đạo cấp cao CEO cho tới các công nhân vận 
hành máy móc. Mọi nhân viên hay lãnh đạo đều được khuyến khích đưa ra các ý tưởng nhỏ theo một 
vài nguyên tắc cơ bản. Kaizen còn được áp dụng trong các công đoạn như mua sắm và hậu cần, kết nối 
sản phẩm với chuỗi cung trên thị trường. Với các hoạt động và quy trình cải tiến chuẩn, Kaizen hướng 
tới mục tiêu giảm chất thải. 
Kaizen không phải là hoạt động định kì một tháng hay một năm một lần, mà nó là một hoạt động liên 
tục. Tại các công ty nổi tiếng của Nhật Bản, như Toyota và Canon, trung bình mỗi nhân viên đưa ra 60 
đến 70 ý tưởng mỗi năm, những ý tưởng này được trình bày dưới dạng văn bản để mọi người cùng nhau 
chia sẻ và nếu khả thi, sẽ được thực hiện. 
Hầu hết các ý tưởng không phải là những thay đổi lớn lao. Kaizen dựa trên những thay đổi nhỏ với 
nguyên tắc cơ bản: luôn luôn cải thiện năng suất, an toàn và hiệu quả, đồng thời giảm thiểu rác thải. 
Các ý tưởng không hề bị giới hạn trong một lĩnh vực nào hết, như sản xuất hay marketing. Kaizen dựa 
trên việc cải tiến bất cứ nơi nào có thể. Quan điểm của phương Tây trong sản xuất có thể gói gọn trong 
các từ “không hỏng hóc, không thay đổi” còn quan điểm của Kaizen lại là “làm tốt hơn nữa, cải tiến ngay 
cả khi mọi việc đều ổn bởi nếu không làm vậy, chúng ta sẽ dễ dàng bị hạ gục bởi các đối thủ khác”. 
Kaizen là một hệ thống cải tiến của Nhật Bản bao gồm cả cuộc sống gia đình và kinh doanh. Nó còn 
bao gồm cả các hoạt động xã hội. Đây là một quan điểm có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực của 
đời sống con người. 
Trong các hoạt động của mình, Kaizen bao gồm rất nhiều các quy trình xuất phát từ Nhật Bản và đã được 
áp dụng trong nhiều ngành khác nhau. Các chu trình chất lượng, tự động hóa, hệ thống ý tưởng, phân 
phối đúng thời gian, Kanban và 5S đều được áp dụng trong hệ thống vận hành kinh doanh Kaizen. 
Kaizen bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và cải tiết dần dần các tiêu chuẩn ấy. Để đạt được các tiêu 
chuẩn cao hơn, kaizen còn bao gồm các khóa đào tạo, tài liệu hướng dẫn và các biện pháp kiểm tra, giám 
sát nhân viên trong việc đạt và duy trì khả năng đáp ứng được các tiêu chuẩn này một cách liên tục.
Kaizen	mang	lại	những	lợi	ích	gì?	
Kaizen khuyến khích mọi nhân viên đưa ra các ý tưởng, đa số là các ý tưởng thay đổi tăng dần. Hệ thống 
tập trung vào việc xác định vấn đề tận gốc, giải quyết tận gốc và thay đổi các tiêu chuẩn để đảm bảo 
các vấn đề luôn được giải quyết thấu đáo. Không là quá khó để các hệ thống Kaizen có thể đạt được 
con số 25 đến 30 ý tưởng trong 1 năm từ mỗi nhân viên trong doanh nghiệp và hơn 90% trong số đó là 
được triển khai.
Ví dụ như trường hợp của Toyota, công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen. Năm 1999, tại một nhà máy 
tại Hoa Kỳ, 7.000 nhân viên Toyota đã đưa ra 75.000 đề xuất và 99% trong số đó đã được triển khai. 
“Tích tiểu thành đại”, những thay đổi nho nhỏ này đã góp phần tăng sản lượng, chất lượng, an toàn cao 
hơn, phân phối nhanh hơn, giá thành thấp hơn và khách hàng hài lòng hơn. Lợi ích hơn hết là lợi ích đối 
với các nhân viên làm việc tại công ty khi mà họ cảm thấy mọi việc dễ dàng hơn, thú vị hơn – tạo hứng 
khởi và là động lực giúp các nhân viên hoàn thành công việc của mình. 
Đối với mỗi nhân viên đang góp sức mình vào công cuộc tìm kiếm cải tiến liên tục, những cái lợi mà họ 
có thể nhận được là:
Kaizen giảm thải ở các khu vực như nhà kho, thời gian chờ, vận chuyển, di chuyển của công nhân, kĩ 
năng nhân viên, sản xuất quá đà, chất lượng dư thừa và trong các quy trình sản xuất. 
Kaizen tăng cường việc tối ưu hóa không gian, chất lượng sản phẩm, việc sử dụng nguồn vốn, giao tiếp, 
sản lượng và việc giữ chân các nhân viên. 
Kaizen đưa ra những kết quả ngay lập tức. Thay cho việc tập trung vào tăng nguồn vốn sao cho lớn 
lên mà tập trung vào các đầu tư hữu ích, giúp giải quyết một cơ số các vấn đề nhỏ phát sinh. Các dự án 
nguồn vốn hay dự án lớn và các thay đổi lớn vẫn rất cần thiết và Kaizen góp phần thực hiện các nhiệm 
vụ ấy, tuy nhiên sức mạnh của Kaizen vẫn tập trung vào các chu trình liên tục tạo nên những cải tiến nhỏ 
có thể vừa tăng năng suất, vừa giảm chất thải.
Tại sao phải áp dụng Kaizen?
Có rất nhiều lý do để Kaizen được ưa chuộng với các doanh nghiệp trên toàn thế giới: 
- Đạt được các yêu cầu tăng trưởng về sản xuất và kinh doanh 
- Để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng của sản phẩm
- Để có thể đứng đầu trong các cuộc cạnh tranh. Thực tế hiện nay cho thấy, việc các công ty 
 lớn kết hợp lại với nhau để trở thành một công ty lớn mạnh hơn là điều khá phổ biến, và đó là 
 mối nguy hiểm với các công ty còn lại. 
- Để chiến đấu trong cuộc chiến tăng giá nhân công. Cùng với các chi phí trong xã hội, chi phí 
 nhân công ngày càng tăng, do đó cách duy nhất để có thể bù lại khoản tăng ấy là một nền 
 sản xuất hiệu quả với năng suất cao hơn. 
Sẵn	sàng	với	Kaizen
Bên cạnh các phương pháp triển khai Kaizen sẽ được đề cập dưới đây, trên thực tế còn rất nhiều các 
phương pháp khác. Dưới đây sẽ là tổng quan chung nhất về việc giới thiệu Kaizen tại Hoa Kỳ. 
Đối với hầu hết các doanh nghiệp tại Hoa Kỳ, để thực hiện Kaizen cần có một thay đổi đáng kể, phù hợp 
với văn hóa công sở tại quốc gia này. Quan điểm của nhân viên – từ cấp lãnh đạo cho tới những nhân 
viên cấp thấp mới được tuyển dụng đều cần phải thay đổi. Kaizen cần phải được các nhân viên thực 
hiện bởi họ thấy họ thực sự muốn hay bởi họ thực sự hiểu điều ấy là cần thiết cho công ty. Kaizen sẽ thất 
bại nếu nhân viên thực hiện điều ấy chỉ đơn giản vì đấy là nghĩa vụ và họ phải làm như vậy vì lãnh đạo 
ra lệnh phải làm.
Điều ấy cũng đồng nghĩa với việc nếu cấp lãnh đạo không nhiệt tình với công tác chỉ đạo, Kaizen cũng 
chẳng thế tiến xa.
Đào tạo và giao tiếp với nhân viên là một điều quan trọng. Đi cùng với nó, việc trực tiếp lãnh đạo của 
ban giám đốc là một điều không thể thiếu. Ví dụ như, nếu một nhà quản lý chịu bỏ ra một tuần xuống 
phân xưởng và cùng làm việc với công nhân trong việc đưa ra các ý tưởng, hiệu quả công việc sẽ tăng 
lên rất nhiều. Nhà quản lý cũng phải đảm bảo rằng các ý tưởng của công nhân sẽ được triển khai ngay 
lập tức. Điều này có thể mang lại hứng khởi, giúp công nhân làm việc hăng say hơn. Do đó, không nên 
trì hoãn việc triển khai sang tuần sau hay tháng sau. Trong một vài trường hợp, đề xuất đưa ra buổi sáng, 
buổi chiều đã được triển khai, thậm chí là sớm hơn. Các nhân viên cũng nên được biết đề xuất của họ 
đang được xử lý như thế nào và tuyệt đối không được để những đề xuất ấy rơi vào “hố đen” của các nhà 
quản lý. 
390 391
Trong quá trình khởi động Kaizen, nên thuê một vài chuyên gia bên ngoài. Họ sẽ làm việc cùng với công 
nhân trong nhà máy và có thể phát hiện ra các vấn đề mà những công nhân làm việc lâu năm không 
thể nhìn thấy được. Việc này giúp doanh nghiệp vượt qua những bỡ ngỡ ban đầu, hiểu cách triển khai 
Kaizen và chứng kiến bước đầu những lợi ích mà Kaizen mang lại cho doanh nghiệp. 
Một trong những trở ngại lớn nhất đối với Kaizen đó là tâm lý: vấn đề đồng nghĩa với tiêu cực. Bất cứ 
ai có liên quan đến việc nảy sinh vấn đề sẽ phải chịu ảnh hưởng tiêu cực (mức tăng lương thấp, không 
được thăng chức, thậm chí là sa thải). Nhưng đối với Kaizen thì khác, có vấn đề nghĩa là có cơ hội để 
cải tiến. Tiêu chí vận hành của Kaizen là tìm, phát hiện và giải quyết các vấn đề. Kaizen khuyến khích và 
khen thưởng các nhân viên phát hiện ra các vấn đề tồn tại. 
Để khuyến khích các ý tưởng được đưa ra, nên đánh giá các nhà giám sát dựa trên số ý tưởng mà những 
nhân viên do họ giám sát đưa ra chứ không phải đánh giá các nhân viên dựa trên số lượng ý tưởng của 
họ. Nên đánh giá các giám sát viên, các nhà lãnh đạo dựa trên khả năng họ thu hút những nhân viên của 
mình tham gia nhiệt tình vào các hoạt động của Kaizen. 
Các nhà quản lý nên tìm và phát triển các phương pháp khuyến khích việc sáng tạo ra các ý tưởng và 
tăng số lượng các ý tưởng. Ví dụ như, họ có thể tự thành lập nên các nhóm làm việc từ 5 đến 12 thành 
viên cùng nhau đánh giá về các khu vực làm việc, quy trình làm việc, chất lượng, sản lượng và khả năng 
sẵn có/ khả năng lặp lại của thiết bị. Sau đó, toàn đội sẽ đưa ra các ý tưởng cải tiến và họ thậm chí có thể 
triển khai các cải tiến đó. 
Các chương trình đào tạo cho nhân viên có thể tập trung vào nội dung các công cụ Kaizen như 5S, Kan-
ban và Cân bằng dây truyền.
Cần phải luôn nhận thức được rằng kaizen nghĩa là hành động. Hành động để đưa ra ý tưởng và hành 
động để thực hiện các ý tưởng ngay lập tức. 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Plant maintenance practice I, Japan International Cooperation Agency 
2. John H.WWilliams, Alan Davies, Paul R.Drake, Condition-based Mainenance and Machine Diag 
 nostic, Chapman & Hall 
3. Victor Wowk, Machinery Vibration (1991), McGraw-Hill, Inc. 
4. Robert C.Eisenmann (1998), Machinery Malfunction Diagnosis and Correction, Prentice Hall 
 PTR Upper Saddlle River, New Jeysey 07458 
5. R.B.Ranfall, Frequency Analysis, Revision September 1987 
6. Report on Capacity Building and Demonstration Projects in Industrial Maintenance project, 
 Wallonie-Bruxelles 2007 
7. Principles of maintenance and structure of Maintenance Manual 
8. GS.C. Kajdas, Dầu mỡ bôi trơn (1993), Viện hóa học Công nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật 
392
LIÊN	HỆ:
TRUNG TÂM SẢN XUẤT SẠCH VIỆT NAM
Tầng 4, C10, Đại học Bách Khoa Hà Nội
Điện thoại : 04 3868 4849
Fax : 04 3868 1618
Email : long.nh@vncpc.org
Webstie : www.vncpc.org