Tư duy lãnh đạo thế kỉ 21

LỜI	NÓI	ĐẦU
Ebook	miễn	phí	tại	:	www.Sachvui.Com
ã	từng	có	12	năm	làm	lãnh	đạo	tại	tập	đoàn	FPT	(từ	1995	đến
2007),	đã	có	may	mắn	tiếp	xúc	với	rất	nhiều	nhà	lãnh	đạo	nổi
tiếng	trên	thế	giới	cũng	như	những	doanh	nhân	thành	đạt,	lại
là	cố	vấn	cho	nhiều	doanh	nghiệp	và	thường	đi	giảng	về	kỹ
năng	lãnh	đạo	(leadership)	và	quản	trị	kinh	doanh,	tôi	đọc	khá	nhiều
sách	bằng	đủ	các	thứ	tiếng.	Có	những	cuốn	sách	tôi	đọc	một	lần	và
tóm	ngay	một	hay	vài	ý	chính.	Có	những	cuốn	tôi	phải	đọc	nhiều	lần,
vì	mỗi	lần	đọc	lại	tôi	có	thêm	các	ý	mới.	Và	tôi	mang	các	ý	này	áp
dụng	vào	những	doanh	nghiệp	mà	mình	đang	điều	hành	hay	làm	cố
vấn.	Trí	óc,	trái	tim	và	khí	phách	(Head	Heart,	and	Guts)	là	một
trong	những	cuốn	sách	như	vậy.
Ngay	tên	của	cuốn	sách	cũng	đã	đủ	nói	lên	những	gì	các	tác	giả
muốn	truyền	tải	và	những	gì	người	đọc	cuốn	sách	muốn	tìm	kiếm.
Đúng	như	bạn	đang	nghĩ,	cuốn	sách	cung	cấp	cho	bạn	những	gì	các
nhà	lãnh	đạo,	các	doanh	nghiệp	Việt	Nam	hiện	nay	đang	rất	cần	và
thiếu.	Bạn	đọc	cuốn	sách	và	sẽ	học	được	những	tinh	túy	của	Coca
Cola,	Ngân	hàng	Mỹ,	Nike	Novatis,	Mitsubishi,	Washington	Mutual,
Del,	Citigroup,	Unilever	và	Time	Warner,	Việc	duy	nhất	của	bạn	là
ỨNG	DỤNG!
Hơn	300	trang	sách	không	phải	là	nhiều	đối	với	ngay	cả	những
nhà	lãnh	đạo	quá	bận	bịu	và	những	ai	lười	đọc	sách.	Tôi	biết	rằng	khi
bạn	cầm	cuốn	sách	này,	bạn	sẽ	ngay	lập	tức	bị	cuốn	hút	bởi	cách	viết,
cách	phân	tích,	bởi	các	ví	dụ	và	minh	họa	sống	động.	Và	quan	trọng
hơn	cả,	qua	các	câu	chuyện,	bạn	sẽ	thấy	chính	mình	và	doanh	nghiệp
(hay	cơ	quan)	của	mình	như	hiện	lên	trong	tấm	gương	sáng	trước
mặt	bạn.	Ngay	lập	tức	bạn	biết	mình	cần	phải	làm	gì.	Ngay	bây	giờ!
Tôi	chân	thành	khuyên	bạn:	Khi	đọc	cuốn	sách	này	nên	có	bút	và
sổ	bên	cạnh.	Hoặc	máy	tính	xách	tay	hay	Ipad	cũng	được.	Hãy	ghi
ngay	ra	những	việc	bạn	cần	làm	cho	chính	mình	và	cơ	quan	mình,	sau
đó	làm	ngay	lập	tức.	(Còn	nếu	bạn	không	quyết	làm	ngay,	tôi	cam
đoan	bạn	sẽ	tiếc	nuối	hay	ân	hận	sau	vài	tháng,	thậm	chí	vài	ngày!)
Nếu	bạn	muốn	trở	thành	nhà	lãnh	đạo	toàn	diện	hay	có	sức	mạnh
thật	sự,	nếu	bạn	muốn	có	sự	phát	triển	(chứ	không	chỉ	tăng	trưởng)
và	điều	hành	công	việc	nhẹ	nhàng	hơn,	nếu	bạn	muốn	tự	đổi	mới	và
tăng	thêm	kỳ	vọng,	hãy	đọc	cuốn	sách	quý	này.	Đọc	Trí	óc,	trái	tim	và
khí	phách,	bạn	sẽ	biết	cách	phát	triển	phong	cách	lãnh	đạo	của	mình
theo	phương	pháp	bắt	rễ	và	hội	nhập,	biết	tạo	ra	cho	chính	mình
quan	điểm	mới	và	sáng	tạo,	biết	vẽ	lại	những	đường	ranh	giới	với
những	phương	diện	và	chiều	khác	nhau:	bên	trong	và	bên	ngoài,	theo
chiều	dọc	và	theo	chiều	ngang,	địa	lý	và	cá	nhân,	cố	định	và	di	động.
Nếu	bạn	thật	sự	muốn	mọi	thứ	được	hoàn	thành,	mọi	việc	được
kiểm	soát,	muốn	phát	triển	và	kết	nối	một	quan	điểm,	muốn	cân	bằng
giữa	nhu	cầu	của	người	lao	động	và	những	đòi	hỏi	của	doanh	nghiệp,
muốn	thực	sự	triển	khai	những	giải	pháp	tích	hợp	thông	qua	sự	tin
tưởng,	hãy	dành	chút	thời	gian	để	đọc	Trí	óc,	trái	tim	và	khí	phách.
Sau	khi	đọc,	bạn	sẽ	vượt	qua	sự	lạc	hướng	của	cá	nhân	bạn,	khi	làm
việc	với	bất	cứ	ai	quanh	mình,	sẽ	đối	mặt	nhẹ	nhàng	với	mọi	rủi	ro
khi	có	rất	ít	hoặc	không	có	dữ	liệu,	sẽ	có	cách	riêng	để	khuyến	khích
người	khác	tin	vào	bản	năng	và	khả	năng	của	họ,	bạn	có	thể	phát	triển
kỹ	năng	lãnh	đạo	riêng	biệt	trong	thế	kỷ	21	“cao	tốc”	và	đầy	thách
thức	này.
Lần	thứ	ba	đọc	lại	Trí	óc,	trái	tim	và	khí	phách,	tôi	khá	ấn	tượng
với	câu	chuyện	liên	quan	đến	Collin	Powell	–	người	đàn	ông	được
ngợi	ca	vì	những	nguyên	tắc	của	mình	với	Tổng	thống	George	W.
Bush.	Từ	câu	chuyện	ngắn	và	ý	nghĩa	này,	tôi	đã	học	được	và	áp	dụng
tốt	vào	công	việc	và	cuộc	sống	của	chính	mình.
Tôi	chân	thành	biết	ơn	Nhà	xuất	bản	Thời	Đại	đã	xuất	bản	cuốn
sách	này,	cám	ơn	các	dịch	giả	Ngọc	Trung	và	Hồng	Tú	đã	chuyển	tải
nội	dung	cuốn	sách	ra	Việt	ngữ,	cám	ơn	tất	cả	các	đồng	nghiệp	của	tôi
ở	Thái	Hà	Books	đã	khẩn	trương	và	tích	cực,	có	tâm	và	chu	đáo	để
cuốn	sách	quý	này	đến	tay	các	nhà	lãnh	đạo	có	tâm	và	tầm,	hiện	tại	và
tương	lai,	đúng	vào	dịp	kỷ	niệm	4	năm	ngày	sinh	nhật	Thái	Hà	Books
22/06/2011.	Tôi	biết	rằng,	cùng	với	những	cuốn	sách	trước	đây	như
Tuần	làm	việc	4	giờ,	Khách	hàng	chưa	phải	là	thượng	đế,	Bảy	quyết
định	làm	nên	thành	công,	Người	nam	châm,	Năng	đoạn	kim	cương,
Những	nguyên	tắc	thành	công,	Đàm	phán	giải	phóng	con	tin,	Think
and	grow	rich	–	13	nguyên	tắc	nghĩ	giàu	làm	giàu,	Lãnh	đạo	tỉnh
thức,	Phụng	sự	để	dẫn	đầu,...	các	nhà	lãnh	đạo	đã	có	trong	tay	những
cuốn	sách	giá	trị,	được	chọn	lọc	và	có	tính	ứng	dụng	cao	để	đưa
doanh	nghiệp	bước	sang	một	trang	mới	–	bước	ngoặt	của	chính
mình.
Xin	trân	trọng	giới	thiệu	và	chúc	mừng	bạn	đã	có	sự	lựa	chọn
đúng	-	được	cầm	trong	tay	cuốn	sách	phục	vụ	cho	trí	óc,	trái	tim	và
khí	phách	của	DOANH	NHÂN	VIỆT!
Nguyễn	Mạnh	Hùng
Chủ	tịch	HĐQT	kiêm	CEO	Thái	Hà	Books
LỜI	GIỚI	THIỆU
hững	hoàn	cảnh	phức	tạp	và	thời	điểm	gian	khó	đòi	hỏi	phải
có	những	nhà	lãnh	đạo	toàn	diện.	[Những	nhà	lãnh	đạo	đơn
diện	chỉ	xuất	sắc	một	mặt	nào	đó	sẽ]	phải	vật	lộn	vô	cùng	vất
vả	trong	thời	kì	của	những	nghịch	lý,	sự	nhập	nhằng	và
những	điều	không	thể	đoán	trước	được	như	hiện	nay.
Cách	lãnh	đạo	theo	kiểu	“một	chiều”	có	thể	vẫn	phát	huy	hiệu	quả
trong	hoàn	cảnh	làm	việc	đơn	giản.	Tuy	nhiên,	trong	môi	trường	đạo
đức	phức	tạp,	có	những	thay	đổi	chóng	mặt	về	thái	độ,	hoàn	cảnh	xã
hội,	chính	trị,	kinh	tế	và	công	nghệ,	những	người	đứng	đầu	bắt	buộc
phải	có	khả	năng	sử	dụng	trí	óc,	trái	tim	và	khí	phách	của	mình	ngay
khi	hoàn	cảnh	đòi	hỏi.
Sự	bất	cập	của	kiểu	lãnh	đạo	đơn	diện
Trong	những	năm	gần	đây,	tất	cả	các	nhà	lãnh	đạo	về	chính	trị,
tôn	giáo,	quân	sự	và	kinh	tế	đều	khiến	cử	tri	của	họ	thất	vọng.	Cựu
Tổng	thống	Mỹ	George	W.	Bush	đã	cho	thấy	ý	chí	mạnh	mẽ	của	mình
qua	những	chiến	lược	quyết	liệt	trong	cuộc	chiến	chống	khủng	bố.
Tuy	nhiên,	những	lời	chỉ	trích	từ	cử	tri	lại	nhằm	vào	ông	ở	khía	cạnh
thiếu	khả	năng	xét	đoán	và	lòng	nhân	đạo	trong	chính	sách	đối	với
cuộc	chiến	tranh	Iraq.	Các	vị	chức	sắc	của	giáo	hội	Thiên	Chúa	giáo	có
thể	đã	giải	quyết	được	vấn	đề	linh	mục	lạm	dụng	trẻ	em	nhưng	hầu
hết	mọi	người	đều	thất	vọng	khi	thấy	rằng	rõ	ràng	các	vị	đó	đã	không
cân	nhắc	đúng	mức	tới	những	tổn	hại	mà	nạn	nhân	phải	chịu,	cũng
như	không	có	lập	trường	đủ	cứng	rắn	và	mạnh	mẽ	khi	đưa	ra	các
hình	phạt	và	yêu	cầu	bồi	thường.	Những	nhà	lãnh	đạo	kinh	doanh
cho	thấy	sự	xuất	sắc	của	mình	trong	việc	tạo	ra	các	kết	quả	ngắn	hạn.
Tuy	nhiên,	họ	lại	không	thể	hiện	được	sự	nhẫn	nại	và	sức	mạnh	nội
tâm	cũng	như	sự	dũng	cảm	để	kiên	định	đi	theo	con	đường	đúng	khi
đối	mặt	với	yêu	cầu	của	các	cổ	đông	về	năng	lực	cạnh	tranh,	sức	ép
liên	tục	đòi	hỏi	phải	có	một	bản	báo	cáo	kinh	doanh	toàn	những	con
số	đẹp	và	phải	duy	trì	trạng	thái	hào	hứng	cùng	động	lực	làm	việc	cho
đội	ngũ	nhân	viên.
Nói	cách	khác,	những	nhà	lãnh	đạo	của	chúng	ta	thường	chủ	yếu
dựa	vào	một	khả	năng	đơn	lẻ	nào	đó:	Trí	óc	hoặc	Trái	tim,	hoặc	khí
phách.	Tuy	nhiên,	thật	không	may,	khi	làm	vậy,	bạn	đã	lờ	đi	những
yếu	tố	khác	đòi	hỏi	phải	có	để	dẫn	tới	thành	công	sau	cùng.
Nếu	tất	cả	những	gì	bạn	đang	làm	là	thể	hiện	năng	lực	phân	tích
chính	xác	của	mình,	bạn	có	thể	sẽ	vô	tình	trở	nên	thiếu	nhạy	cảm,	hay
thậm	chí	là	vô	cảm	trong	một	số	trường	hợp.	Quan	trọng	hơn	nữa,
bạn	sẽ	thiếu	khả	năng	phản	ứng	một	cách	hiệu	quả	trong	những	hoàn
cảnh	ngặt	nghèo.	Còn	khi	bạn	cố	gắng	tạo	ra	một	nền	văn	hóa	vị	tha,
độ	lượng	và	thiên	về	tình	cảm	trong	công	ty	hay	tổ	chức	do	mình	lãnh
đạo,	bạn	có	thể	sẽ	bỏ	lỡ	những	cơ	hội	mà	một	nhà	lãnh	đạo	sắc	sảo	và
có	đầu	óc	tính	toán	có	thể	dễ	dàng	nhận	ra.
Ngoài	ra,	việc	chỉ	dựa	vào	sự	can	đảm	để	theo	đuổi	tới	cùng	và	tin
chắc	vào	một	điều	gì	đó,	như	khi	sự	kiên	nhẫn	bền	bỉ	biến	thành	cố
chấp	tất	cả	sẽ	khiến	bạn	xem	thường	những	hệ	quả	tiêu	cực	đối	với
nhân	viên	của	mình.
David	Brooks,	nhà	báo	phụ	trách	chuyên	mục	trên	tờ	New	York
Times,	đã	sâu	sắc	chỉ	ra	những	thất	bại	của	thể	chế	lãnh	đạo	trong
một	bài	báo	đăng	tải	ngay	sau	khi	cơn	bão	lịch	sử	Katrina	tàn	phá
New	Orleans.	Trọng	tâm	ban	đầu	của	Brooks	là	tập	trung	đề	cập	khía
cạnh	thiếu	quan	tâm	về	mặt	tinh	thần	cũng	như	có	quá	ít	hành	động
trong	thực	tế	của	chính	quyền	Tổng	thống	Bush	đối	với	người	dân
của	thành	phố	bị	chìm	trong	nước	lũ,	ông	nhấn	mạnh	rằng	sự	thất	bại
về	mặt	lãnh	đạo	này	là	một	phần	của	một	xu	hướng	lớn	hơn.	Đề	cập
đến	những	vụ	tai	tiếng	của	các	tập	đoàn	hàng	đầu,	những	vụ	bê	bối
trong	thể	thao	hay	những	vụ	ngược	đãi	tù	nhân	tại	nhà	tù	Abu
Ghraib	ông	kết	luận	những	điều	đó	đều	dẫn	tới	sự	mất	niềm	tin	của
công	chúng	vào	các	nhà	lãnh	đạo,	cũng	chẳng	khác	gì	so	với	hồi
những	năm	70	của	thế	kỉ	trước.
Với	tư	cách	là	những	nhà	tư	vấn	và	hướng	dẫn	phát	triển	kĩ	năng
quản	trị,	chúng	tôi	đã	quan	sát	thấy	trong	hoạt	động	của	các	tổ	chức
cũng	tồn	tại	xu	hướng	này,	và	nguyên	nhân	là	do	các	lãnh	đạo	đơn
điệu.	Chúng	tôi	đã	lắng	nghe	các	CEO	khi	họ	than	thở	về	việc	thiếu
những	nhà	lãnh	đạo	trong	đội	ngũ	của	mình	và	bày	tỏ	nỗi	lo	lắng	rằng
nhân	viên	sẽ	không	còn	tin	họ	nữa.	Họ	đặt	câu	hỏi:	“Vậy	thì	liệu	có
thể	phát	triển	đồng	thời	năng	lực	nhận	thức,	trí	tuệ	cảm	xúc	và	sự
dũng	cảm	trong	con	người	của	một	nhà	lãnh	đạo	vốn	chỉ	tự	tin	về	một
hoặc	hai	trong	số	những	tố	chất	này	hay	không?”.
Chúng	tôi	cũng	đang	băn	khoăn	về	cùng	câu	hỏi	đó.	Và	kết	quả	là
cuốn	sách	này	ra	đời.	Trong	nhiều	năm,	chúng	tôi	đã	tự	cam	kết	với
chính	mình	phải	làm	một	điều	gì	đó	để	giúp	những	người	ở	cương	vị
lãnh	đạo	cấp	cao	phát	triển	trí	óc	và	đôi	khi	là	cả	trái	tim	của	họ.	Gần
đây,	chúng	tôi	tập	trung	chú	ý	vào	sự	đòi	hỏi	cần	có	thêm	lòng	dũng
cảm	-	khí	phách	-	của	người	đứng	đầu.	Mặc	dù	vậy,	đây	vẫn	là	lĩnh
vực	mà	chúng	tôi	(hay	bất	cứ	ai	khác	trong	chúng	ta)	cần	phải	phát
triển	nhiều	hơn	nữa.
Tuy	nhiên,	tất	cả	những	gì	mà	chúng	ta	thực	hiện	trong	công	việc
của	mình	và	nhìn	thấy	trong	một	thế	giới	rộng	lớn	hơn	đã	chỉ	ra	rằng:
hoàn	toàn	có	thể	phát	triển	những	nhà	lãnh	đạo	toàn	diện,	nhưng	chỉ
khi	các	tổ	chức	tránh	xa	khỏi	mô	hình	phát	triển	truyền	thống	để	đi
theo	một	cách	tiếp	cận	hoàn	chỉnh	hơn.
Chúng	tôi	là	ai?
Chúng	tôi	đang	tự	thúc	đẩy	mình	phải	tiến	lên.	Tuy	nhiên,	chúng
tôi	muốn	lùi	lại	một	chút	và	kể	thêm	với	các	bạn	rằng	chúng	tôi	là	ai
và	chúng	tôi	đã	tạo	ra	mô	hình	ba	phẩm	chất	lãnh	đạo	-	trí	óc	-	trái
tim	và	khí	phách	-	như	thế	nào.	Trước	hết	là	lời	nhận	lỗi:	với	tư	cách
là	những	nhà	tư	vấn,	chính	chúng	tôi	đã	góp	phần	vào	thực	trạng	lãnh
đạo	đơn	diện	hiện	nay.	Chúng	tôi	đã	thực	hiện	phần	việc	của	mình
liên	quan	tới	các	khóa	học	và	không	nghi	ngờ	gì	nữa,	chính	nỗ	lực	đó
của	chúng	tôi	đã	góp	phần	nhấn	mạnh	thêm	rằng	những	kĩ	năng	nhận
thức	vẫn	là	yếu	tố	cốt	yếu	cho	thành	công	của	nhà	lãnh	đạo.	May	mắn
là	chúng	tôi	cũng	đã	rút	ra	bài	học	từ	sai	lầm	của	mình	và	phát	hiện	ra
rằng	thậm	chí	ngay	cả	những	nhà	lãnh	đạo	có	óc	phân	tích	tuyệt	vời
nhất	vẫn	thất	bại	bởi	họ	thiếu	những	thứ	khác,	những	yếu	tố	không
thuộc	phạm	trù	nhận	thức	mà	chúng	ta	chưa	từng	xét	tới	trước	đây.
Trên	thực	tế,	trong	cuốn	sách	"	Nguyên	nhân	khiến	các	CEO	thất	bại”
mà	chúng	tôi	(David	và	Peter)	đã	xuất	bản	trước	đây,	chúng	tôi	đã
nhận	ra	rằng	một	vài	giám	đốc	điều	hành	hàng	đầu	của	các	tập	đoàn
mà	chúng	tôi	nghiên	cứu	thiếu	nhận	thức	về	điểm	yếu	của	mình,
chính	điều	đó	đã	khiến	họ	dần	đi	xuống	và	thất	bại.
Nói	cách	khác,	nhà	lãnh	đạo	có	được	khả	năng	về	mặt	xúc	cảm	để
hiểu	chính	mình	và	tác	động	của	họ	đối	với	người	khác,	kết	hợp	cùng
những	kĩ	năng	nhận	thức	sẽ	có	cơ	hội	cao	hơn	nhiều	để	trở	thành
những	nhà	lãnh	đạo	thành	công.
Từ	đó,	chúng	tôi	bắt	đầu	nhấn	mạnh	tầm	quan	trọng	của	“những
phẩm	chất	mềm”	thay	vì	ca	ngợi	“những	phẩm	chất	cứng”	như	trước
đây.	Chúng	tôi	nhận	thấy	rằng	những	nhà	lãnh	đạo	biết	thừa	nhận
điểm	yếu	của	mình	hay	biết	tin	tưởng	người	khác	trước	khi	được
người	khác	tin	tưởng	-	điều	mà	chúng	tôi	gọi	là	những	kĩ	năng	lãnh
đạo	“không	thông	thường”	-	thường	tỏ	ra	hiệu	quả	hơn	trong	một	số
hoàn	cảnh	nhất	định	so	với	những	nhà	lãnh	đạo	chỉ	huy	và	mệnh	lệnh
theo	kiểu	truyền	thống.	Chúng	tôi	đã	tạo	ra	một	cách	tiếp	cận	mới
giúp	các	nhà	lãnh	đạo	phát	triển	cả	về	mặt	nhận	thức	và	cảm	xúc.
Nhưng	vẫn	còn	thiếu	một	điều	gì	đó.	Chúng	tôi	đã	lờ	mờ	cảm
nhận	về	nó	theo	cách	riêng	và	dựa	trên	kinh	nghiệm	của	mình.	Steve	-
từng	là	nhà	quản	lý	toàn	cầu	và	nguyên	là	đại	sứ	đặc	biệt	của	Tổng
thống	Reagan	tại	Liên	Xô	cũ	-	đã	quan	sát	thấy	rằng	với	những	nhà
lãnh	đạo	như	Mikhail	Gorbachev	và	Ronald	Reagan,	điều	làm	nên
tính	hiệu	quả	trong	vai	trò	chỉ	huy	của	họ	là	khả	năng	đặt	niềm	tin
đúng	chỗ.	Peter	-	nguyên	là	chủ	nhiệm	Khoa	Tư	vấn	tâm	lý	tại	Đại	học
Columbia	-	đã	kiên	trì	làm	việc	để	phát	triển	khả	năng	thấu	cảm	và	kết
nối	của	các	nhà	lãnh	đạo.	Peter	cũng	là	người	trực	tiếp	chứng	kiến	sự
quả	cảm	của	Thị	trưởng	Giuliani	sau	sự	kiện	11/9/2001	với	những
hoạt	động	nhân	đạo	và	phản	ứng	kịp	thời	giúp	thành	phố	New	York
đối	mặt	với	sự	tuyệt	vọng	và	nỗi	sợ	hãi.
David	-	từng	đảm	đương	vai	trò	Phó	chủ	tịch	điều	hành	của	một
số	tập	đoàn	lớn,	trong	đó	có	Honeywell	International	-	đã	làm	việc
trực	tiếp	với	những	CEO	thông	minh	nhất	và	nhận	thấy	rằng	để	có
được	chìa	khóa	cho	sự	thành	công	dài	hạn,	cũng	như	sự	kính	trọng	và
cam	kết	từ	đối	tác,	họ	luôn	sẵn	sàng	làm	bất	cứ	điều	gì	đúng	đắn,	hơn
là	toan	tính	để	lựa	chọn	những	hành	động	dễ	thực	hiện	hay	có	mục
tiêu	chính	trị.
Quan	điểm	của	chúng	tôi	và	những	điều
chúng	tôi	muốn	phổ	biến
Khí	phách	chính	là	thuật	ngữ	dành	cho	phẩm	chất	mà	chúng	tôi
đã	bỏ	qua:	đó	là	sẵn	lòng	làm	điều	đúng	đắn	dù	điều	đó	có	khó	khăn
tới	đâu	đi	nữa.	Dần	dần,	chúng	tôi	có	thể	thấy	rõ	ràng	rằng	người
lãnh	đạo	kết	hợp	được	khả	năng	thể	hiện	lòng	can	đảm	cùng	với	sự
hiểu	biết	và	trí	tuệ	cảm	xúc	sẽ	có	được	năng	lực	tốt	nhất	khi	đương
đầu	với	những	tình	huống	vô	cùng	phức	tạp	và	khó	khăn	mà	các	tổ
chức	phải	đối	mặt	trong	thời	buổi	hiện	nay.	Tuy	nhiên,	đó	không	phải
là	thứ	khí	phách	coi	thường	mọi	rủi	ro.	Nói	chính	xác,	đó	là	sự	sẵn
sàng	đương	đầu	với	rủi	ro,	trên	cơ	sở	của	niềm	tin	mạnh	mẽ	và	các
giá	trị	sẵn	có.
Điều	này	thực	sự	không	có	gì	mới	hay	độc	nhất	vô	nhị.	Tuy	nhiên,
nó	đã	trở	nên	cần	thiết	hơn	bao	giờ	hết	trong	thời	điểm	hiện	tại.	Khi
chúng	tôi	bắt	đầu	mở	rộng	nhận	thức	của	chính	mình	về	sự	lãnh	đạo
hiệu	quả,	chúng	tôi	bắt	đầu	kiểm	nghiệm	với	các	công	ty	và	nhà	lãnh
đạo	khác	nhau.	Và	chúng	tôi	đã	nhận	được	phản	hồi	rất	tích	cực.
Những	người	điều	hành	tất	cả	các	loại	hình	công	ty	đối	mặt	với	tất	cả
các	loại	khó	khăn	khác	nhau	đều	nhanh	chóng	thấy	rằng	khái	niệm	về
trí	óc,	trái	tim	và	khí	phách	-	dù	được	mô	tả	như	thế	nào	-	cũng	đều
đáng	để	được	lựa	chọn,	đào	tạo	và	phát	triển.
Chúng	tôi	rất	may	mắn	được	làm	việc	trực	tiếp	hàng	ngày	với	một
số	nhà	lãnh	đạo	xuất	sắc	của	những	công	ty	hàng	đầu	thế	giới.	Và	các
khách	hàng,	đồng	nghiệp	của	chúng	tôi	tại	những	công	ty	này	đều	đã
có	đóng	góp	vào	nhận	thức	và	tư	tưởng	của	chúng	tôi.	Chúng	tôi	làm
việc	cùng	họ	trong	các	chương	trình	liên	quan	tới	quản	lý	cấp	cao	mà
chúng	tôi	tiến	hành	thông	qua	Trung	tâm	Đào	tạo	điều	hành	Mercer
Delta	với	tư	cách	là	những	người	hướng	dẫn	và	cố	vấn	kinh	doanh
của	họ.
Những	nhà	lãnh	đạo	này	tới	từ	rất	nhiều	 ... của	chúng	tôi,
trường	hợp	này	cũng	đòi	hỏi	trái	tim	và	ý	chí.	Phát	triển	một	quan
điểm	thường	bắt	đầu	với	một	quy	trình	suy	nghĩ	-	sự	hợp	nhất	của
những	kinh	nghiệm	đa	dạng	và	các	định	nghĩa	để	thành	một	quan
điểm	lớn	hơn.	Tuy	nhiên,	không	phải	lúc	nào	những	người	có	quan
điểm	riêng	cũng	bộc	lộ	nó.	Noel	Tichy	nhấn	mạnh	tầm	quan	trọng	của
việc	có	một	quan	điểm	“có	thể	giảng	dạy	được”,	và	nó	có	thể	kết	hợp
được	với	trái	tim.	Đâu	là	khả	năng	của	bạn	để	thuyết	phục	người	khác
nhìn	thế	giới	theo	cách	của	bạn?	Bạn	có	đủ	sức	liên	kết	với	những
người	khác	trên	quan	điểm	của	mình?	Liệu	những	người	xung	quanh
có	biết	được	quan	điểm	của	bạn	là	gì	không?	Liệu	cách	bạn	nhìn	sự
vật/mọi	việc	có	tiếp	thêm	nghị	lực	cho	những	người	xung	quanh	và
đảm	bảo	một	cam	kết	làm	việc	để	đạt	được	mục	tiêu?
Vậy	thì	có	một	vấn	đề	về	việc	bạn	làm	gì	với	quan	điểm	của	mình?
Tác	động	lên	nó	đòi	hỏi	sự	dũng	cảm.	Bạn	có	thể	sẽ	phải	đối	mặt	với
những	rủi	ro	lớn	về	tài	chính	để	trung	thành	với	quan	điểm	của	mình;
bạn	có	thể	sẽ	phải	làm	mất	lòng	những	người	có	quyền	lực	trong	công
ty	hoặc	xa	lánh	khách	hàng	vì	một	số	quyết	định	mà	bạn	cho	là	cần
thiết.
Ron	-	phó	giám	đốc	cao	cấp	ở	một	công	ty	lớn	-	biết	về	một	kế
hoạch	đang	được	xem	xét	để	cắt	giảm	10%	nhân	viên	trong	công	ty
của	ông.	Không	phải	bản	thân	việc	công	ty	giảm	biên	chế	đi	ngược	lại
với	quan	điểm	của	Ron.	Thay	vào	đó	là	việc	kế	hoạch	này	nhất	quyết
rằng	việc	giảm	biên	chế	phải	được	thực	hiện	theo	cách	kinh	tế	nhất	-
có	nghĩa	là	những	người	“đắt	giá”	hơn	(xét	đến	lương	và	các	khoản
phúc	lợi	khác)	nên	được	thay	thế	bằng	những	người	“rẻ”	hơn.
Ron	cực	kỳ	tin	tưởng	vào	ý	tưởng	rằng	trước	hết	hãy	là	một	con
người,	sau	đó	mới	là	lãnh	đạo.	Từ	những	kinh	nghiệm	trong	suốt	quá
trình	làm	việc	của	mình,	ông	nhận	ra	rằng	hiệu	quả	công	việc	trong
thời	gian	dài	thường	cao	hơn	khi	người	ta	được	lãnh	đạo	bởi	những
vị	lãnh	đạo	nhân	văn	thay	vì	các	vị	quan	chức	hay	mấy	ông	bầu	thích
tự	huyễn	hoặc	mình.	Ông	chắc	chắn	rằng	việc	giảm	biên	chế	không
chỉ	là	phi	đạo	đức	mà	còn	sẽ	gây	ảnh	hưởng	xấu	đến	mối	quan	hệ	với
số	phận	của	90%	nhân	sự	còn	ở	lại.	Tại	cuộc	họp	để	quyết	định	kế
hoạch	giảm	biên	chế,	Ron	đã	phản	đối	khía	cạnh	này	của	kế	hoạch	và
đưa	ra	một	giải	pháp	thay	thế.	Mặc	dù	có	một	số	người	tỏ	ra	bất	bình
với	sự	can	thiệp	của	ông,	ông	vẫn	ở	lại	với	công	ty	và	là	một	trong	ba
người	có	thể	kế	nhiệm	giám	đốc	điều	hành.
Nghĩ	tới	câu	chuyện	này,	chúng	tôi	muốn	nhấn	mạnh	rằng	một	tổ
chức	không	thể	hoạt	động	thực	sự	hiệu	quả	nếu	10	nhà	lãnh	đạo	cao
nhất	có	10	quan	điểm	hoàn	toàn	khác	nhau.	May	mắn	thay,	điều	này
không	thường	xảy	ra.	Phần	lớn	các	lãnh	đạo	đã	ở	trong	tổ	chức	một
thời	gian	đều	có	thể	chia	sẻ	ít	nhất	vài	điểm	chung	với	nhau.	Trong
một	đội	ngũ	lãnh	đạo	hiệu	quả,	họ	có	thể	nhìn	mọi	thứ	khác	nhau	tại
một	vài	thời	điểm,	nhưng	họ	cũng	đã	học	cách	sử	dụng	sự	khác	nhau
đó	hiệu	quả,	thách	thức	nhau	không	phải	bằng	mâu	thuẫn	hay	những
chương	trình	nghị	sự	ngầm.	Đây	chính	là	một	trong	số	những	thách
thức	lớn	nhất	để	trở	thành	nhà	lãnh	đạo	cao	cấp	trong	thời	đại	ngày
nay:	Làm	thế	nào	để	cân	bằng	giữa	những	ý	kiến	mạnh	mẽ	cùng	yêu
cầu	về	khả	năng	lãnh	đạo	của	một	nhà	lãnh	đạo	với	yêu	cầu	phải	lắng
nghe,	hợp	tác	và	hòa	nhập	với	tư	cách	một	thành	viên	của	đội	ngũ
lãnh	đạo	cao	cấp.
Đội	ngũ	lãnh	đạo	hiệu	quả	biết	thừa	nhận	quan	điểm	của	giám
đốc	điều	hành	và	hưởng	ứng	quan	điểm	đó,	thể	hiện	sự	tôn	trọng
thích	hợp	đến	cùng	nhưng	vẫn	giữ	những	quan	điểm	độc	lập	trong
suốt	quá	trình	thực	hiện	quyết	định.	Tại	Mercer	Delta,	các	cố	vấn	sử
dụng	“Lý	thuyết	sóng	của	truyền	thông”	để	giải	thích	cách	mà	những
chiến	lược	hay	quyết	định	được	truyền	đi	trong	một	tổ	chức:	Giám
đốc	điều	hành	đưa	ra	ý	tưởng	về	tương	lai	của	công	ty;	cấp	độ	tiếp
theo	nhận	lấy	quan	điểm	đó	và	diễn	giải	lại	cho	cấp	độ	thấp	hơn;	đến
lượt	mình,	cấp	độ	đó	lại	diễn	giải	nó	cho	những	người	ở	dưới	họ.	Lý
tưởng	nhất,	thông	điệp	được	truyền	xuống	không	giống	hệt	những	gì
giám	đốc	điều	hành	định	truyền	đạt.	Thay	vào	đó,	việc	diễn	giải	lại
cho	phép	mọi	người	ở	mỗi	cấp	độ	xen	nhận	xét	của	mình	vào	quan
điểm	của	giám	đốc	điều	hành	và	giải	thích	các	thông	điệp	liên	quan,
không	chỉ	với	công	ty	mà	còn	với	cấp	độ	thấp	hơn.	Thông	điệp	ban
đầu	không	thay	đổi,	nhưng	sự	diễn	giải	lại	cho	phép	nó	trở	nên	thích
hợp	hơn	với	các	nhóm	khác	nhau.
Do	vậy,	sự	diễn	giải	lại	thông	điệp	của	một	tổ	chức	là	cách	lãnh
đạo	xen	quan	điểm	của	mình	vào	một	quan	điểm	chung.
Quy	trình	năm	bước
Công	ty	có	thể	làm	rất	nhiều	việc	để	giúp	mọi	người	phát	triển
quan	điểm	của	mình,	và	để	cho	việc	phát	triển	thuận	lợi	hơn,	họ	cần
nhận	biết	được	quy	trình	đặc	trưng	mà	nhờ	đó	một	cá	nhân	có	thể
phát	triển	quan	điểm	của	mình	và	sử	dụng	nó	hiệu	quả.
Bước	1:	Xác	định	thách	thức
Mọi	người	bắt	đầu	xây	dựng	hoặc	sửa	đổi	quan	điểm	của	mình
khi	có	gì	đó	trong	môi	trường	của	họ	nhắc	nhở	họ	làm	rõ	việc	họ	nhìn
mọi	thứ	như	thế	nào.	Có	thể	bạn	được	kêu	gọi	đưa	ra	những	ý	tưởng
mới	cho	sự	tăng	trưởng	doanh	thu	và	viễn	cảnh	về	việc	thách	thức	mô
hình	kinh	doanh	hiện	tại	hoặc	phát	triển	một	cách	tiếp	cận	mới	trong
việc	bán	hàng,	tiếp	thị	hoặc	khảo	sát	sẽ	kích	thích	nhu	cầu	đánh	giá
một	quan	điểm	của	bạn.	Một	thách	thức	về	nhận	thức	hay	một	nguy
cơ	cũng	có	thể	nhắc	nhở	bạn	quay	trở	lại	và	tự	hỏi	mình	những	câu
hỏi	khó	về	việc	một	sự	kiện	cụ	thể	có	ảnh	hưởng	như	thế	nào	đến	ý
kiến	của	bạn	về	trường	hợp	này.	Cho	dù	thử	thách	có	là	gì,	nó	cũng
kéo	bạn	ra	khỏi	lối	tư	duy	thông	thường	và	đòi	hỏi	bạn	phải	phù	hợp
với	một	quan	điểm	cá	nhân	lớn	hơn.
Bước	2:	Khảo	sát	thông	tin	ở	bên	ngoài	công
ty
Bước	2	là	khảo	sát	những	nguồn	thông	tin	ở	bên	ngoài	công	ty,	có
liên	quan	đến	thách	thức.	Nói	cách	khác,	đọc	và	hấp	thu	thông	tin.
Khi	bạn	bắt	đầu	hình	thành	quan	điểm	của	mình,	bạn	phải	lọc	nó	qua
các	nguồn	thông	tin	và	ý	tưởng	bên	ngoài	(nghĩa	là	bên	ngoài	bản
thân	bạn).	Sách,	báo,	các	trang	web	có	thể	giúp	hình	thành	một	quan
điểm	dựa	vào	việc	thu	thập	thông	tin.	Rất	nhiều	nhà	lãnh	đạo
đã	phát	triển	một	thói	quen	xấu	bằng	cách	chỉ	đọc	các	tài	liệu	như
tạp	chí	và	báo	xuất	bản	định	kỳ,	mà	họ	hoàn	toàn	có	cùng	quan	điểm
với	họ.	Hãy	buộc	mình	phải	đọc	nhiều	hơn	hàng	tấn	dữ	liệu	có	sẵn
ngày	nay	để	thách	thức	những	thành	kiến	và	giả	định	của	bản	thân.
Bước	3:	Hội	tụ	nhiều	ý	tưởng	thành	một
quan	điểm
Sau	khi	chọn	lọc	rất	nhiều	ý	tưởng	khác	nhau,	bước	tiếp	theo	là
tự	hỏi	bản	thân:	“Mình	tin	vào	cái	gì?”	và	“Tại	sao	mình	tin	là	nó
đúng?”	Bước	này	khiến	bạn	hợp	nhất	những	điều	mà	bạn	cho	là	đúng
và	giúp	bạn	tập	trung	vào	quan	điểm	của	mình	để	có	được	một	cách
thức	rõ	ràng	và	súc	tích	nhằm	nhìn	nhận	một	vấn	đề	qua	những	giá
trị	và	quan	điểm	của	riêng	bạn.
Bước	4:	Kiểm	tra	ý	tưởng	với	người	khác
Tham	gia	vào	các	cuộc	đối	thoại	và	tranh	luận	với	người	khác	về
cách	bạn	nhìn	nhận	trong	vấn	đề	kinh	doanh.	Cho	phép	những	người
bạn	tôn	trọng,	đặc	biệt	là	các	thuộc	cấp	trực	tiếp,	lắng	nghe	và	thách
thức	triết	lý	của	bạn	về	doanh	nghiệp,	đường	lối,	sự	cạnh	tranh,	giá	trị
và	chiến	lược.	Họ	đã	hưởng	ứng	như	thế	nào?	Họ	có	được	truyền
cảm	hứng	và	hoàn	toàn	đồng	ý	với	những	gợi	ý	của	bạn?	Họ	có	tranh
luận	với	bạn	trong	một	số	điểm	nhất	định?	Điểm	quan	trọng	là	có
được	cuộc	đối	thoại	thực	sự	và	tiến	hành	nối	kết	những	gì	bạn	tin.
Trong	rất	nhiều	chương	trình	phát	triển	lãnh	đạo	đã	thực	hiện,	chúng
tôi	dành	cả	một	phần	để	các	nhà	lãnh	đạo	luyện	tập	xây	dựng,	kết	nối
và	trình	bày	quan	điểm	của	mình	trong	kinh	doanh,	sau	đó	thu	thập
phản	hồi	từ	những	người	trong	nhóm.
Bước	5:	Định	hình	lại	quan	điểm	của	bạn
Định	hình	lại	quan	điểm	của	bạn	và	sau	đó	chấp	nhận	một	vài	rủi
ro	với	nó.	Dựa	vào	phản	hồi	và	các	cuộcđối	thoại,	bạncó	thể	cần	phải
sửa	đổi	quan	điểm	của	mình.	Khi	bạn	đã	sửa	đổi	nó,	bạn	sẵn	sàng	sử
dụng.	Hãy	để	nó	dẫn	đường	cho	bạn	trong	một	số	vấn	đề	kinh	doanh
quan	trọng.	Hiển	nhiên	là	bạn	phải	đánh	giá	về	thời	điểm	và	về	các
vấn	đề	để	chấp	nhận	rủi	ro	đó,	nhưng	đó	phải	là	ở	nơi	mà	cả	bạn	và	tổ
chức	của	bạn	đều	đứng	về	phía	lợi	ích	của	đa	số.	Tất	cả	các	công	ty
đều	cần	các	nhà	lãnh	đạo	có	thể	hành	động	dựa	trên	nền	tảng	của
niềm	tin	vững	chắc,	và	đây	là	cơ	hội	cho	bạn	để	trở	thành	nhà	lãnh
đạo	như	thế.	Cuối	cùng,	hãy	chắc	chắn	rằng	bạn	đã	thách	thức	bản
thân	để	khiến	quan	điểm	của	mình	được	thừa	nhận.	Đừng	để	nó	trở
nên	giáo	điều.	Hãy	cởi	mở	với	việc	sửa	đổi	những	hoàn	cảnh	luôn	đổi
thay	và	trong	cái	nhìn	ngày	càng	trưởng	thành	của	riêng	bạn	về	thế
giới	quanh	mình.
Công	ty	nên	làm	tất	cả	những	gì	có	thể	để	khuyên	các	nhà	lãnh
đạo	sử	dụng	năm	bước	này.	Nó	có	thể	đồng	nghĩa	với	tất	cả	mọi	thứ,
từ	việc	tạo	một	môi	trường	thuận	lợi	đến	việc	phát	triển	một	quan
điểm	(đặc	biệt	là	Bước	5),	cung	cấp	sự	huấn	luyện	và	các	hội	thảo	để
việc	thực	hiện	năm	bước	này	trở	nên	dễ	dàng	hơn.
Chẳng	hạn	như,	khi	huấn	luyện	lãnh	đạo	cao	cấp	với	mục	tiêu	này
trong	đầu,	chúng	tôi	đã	hỏi	những	câu	hỏi	sau:
Điều	gì	đang	xảy	ra	trên	thế	giới	khi	bàn	về	các	xu	hướng	kinh	tế,
kỹ	thuật	hay	kinh	doanh	cụ	thể?
Bạn	đang	đặc	biệt	chú	ý	đến	điều	gì	và	tại	sao	lại	thế?
Điều	đó	có	ý	nghĩa	như	thế	nào	với	bạn,	với	nhóm	của	bạn	và	với
tổ	chức	của	bạn?
Chúng	tôi	cũng	yêu	cầu	họ	tự	đặt	bản	thân	mình	trong	hoàn	cảnh
sau:
Hãy	tưởng	tượng	tôi	đang	tập	hợp	10	người	biết	về	bạn	nhiều
nhất	trong	công	ty.	Nếu	chúng	tôi	hỏi	họ	bạn	có	ý	nghĩa	như	thế
nào	với	tư	cách	là	một	nhà	lãnh	đạo,	họ	sẽ	nói	gì?	Liệu	họ	có
khả	năng	trả	lời	rõ	ràng	câu	hỏi	này	không?	Liệu	họ	có	những
câu	trả	lời	khác	nhau	không?	Họ	tin	tưởng	như	thế	nào	vào
quan	điểm	của	bạn?	Liệu	họ	có	được	thúc	đẩy	bởi	quan	điểm	đó
và	sự	nhiệt	tình	cùng	sự	tận	tâm	bạn	dành	cho	nó	hay	không?
Ngoài	ra,	chúng	tôi	còn	huấn	luyện	mọi	người	cách	kết	hợp	kể
chuyện	vào	cách	họ	thể	hiện	quan	điểm	của	mình.	Thường	thì,	các
nhà	lãnh	đạo	thể	hiện	quan	điểm	của	họ	qua	thực	tế	và	số	liệu	hoặc
qua	việc	kết	nối	một	cách	khô	khan	các	ý	tưởng.	Để	hiệu	quả,	quan
điểm	nên	được	thể	hiện	một	cách	hấp	dẫn.	Mọi	người	thường	phản
ứng	mạnh	mẽ	với	những	quan	điểm	được	chuyển	tải	có	mục	đích	rõ
ràng	với	niềm	đam	mê,	và	những	câu	chuyện	là	công	cụ	để	gợi	phản
ứng	này.	Roger	Schank,	tác	giả	của	Virtual	Learning,	một	trong	số
những	tài	liệu	đáng	tin	cậy	nhất	về	cách	mọi	người	học,	và	ông	tin	vào
việc	những	câu	chuyện	là	công	cụ	giảng	dạy	có	tác	dụng	tích	cực	hơn
những	bài	giảng	rất	nhiều.	Những	yếu	tố	cảm	xúc	của	họ	kết	hợp	với
chất	kịch	trong	câu	chuyện,	là	cho	bài	giảng	trở	nên	rất	khó	quên.
Dan	Vasella,	chủ	tịch	của	Novartis,	truyền	đạt	quan	điểm	mạnh
mẽ	của	mình	qua	việc	kể	chuyện.	Chiến	lược	trung	tâm	của	Novartis
là	phát	triển	thành	công	một	loại	thuốc	chống	ung	thư,	và	khi	ông
thiết	kế	một	tình	huống	kinh	doanh	hấp	dẫn	cho	mục	tiêu	này,	ông
cũng	tỏ	ra	rất	chuyên	nghiệp	với	việc	chia	sẻ	quan	điểm	của	mình,
vừa	theo	quy	luật	tự	nhiên	vừa	giống	như	một	người	vừa	mất	chị	gái
do	bị	ung	thư.	Câu	chuyện	ông	kể	hết	sức	xúc	động	và	chúng	chứng
minh	được	niềm	tin	chắc	chắn	của	ông	rằng	đó	là	một	đường	lối	đúng
đắn	của	Novartis	nhưng	đó	cũng	là	nhiệm	vụ	đóng	góp	ý	nghĩa	của
mọi	người	trong	công	ty.	Không	ai	mất	đến	một	giây	để	nghi	ngờ	rằng
đây	là	người	giám	đốc	điều	hành	mà	họ	tin	tưởng	vào	những	gì	ông
làm,	và	sau	khi	lắng	nghe	ông,	tất	cả	mọi	người	đều	muốn	tham	gia.
Một	vùng	hoạt	động	khác	mà	chúng	tôi	nhấn	mạnh	khi	giúp	mọi
người	phát	triển	quan	điểm	là	sự	phản	xạ.	Nhà	lãnh	đạo	thành	công
thường	dành	một	khoảng	thời	gian	đầy	khó	khăn	để	nghĩ	về	niềm	tin
của	họ.	Họ	luôn	bận	rộn	và	luôn	bị	khóa	chặt	vào	lịch	trình	của	mình
đến	mức	không	có	đủ	thời	gian	để	tự	hỏi	lại	mình	những	câu	hỏi	khó
trong	tâm	trí/họ	không	thể	lùi	lại	một	chút	mà	ngó	qua	những	câu	hỏi
hóc	búa	sau:
Tôi	có	nghĩ	rằng	cách	mà	chúng	tôi	đang	hoạt	động	đúng	trên
quan	điểm	kết	quả	và	sai	trên	quan	điểm	đạo	đức	hay	con	người?
Cách	làm	truyền	thống	của	chúng	tôi	có	đồng	bộ	với	sự	phát	triển
trên	thị	trường,	bao	gồm	công	nghệ	mới	và	mô	hình	kinh	doanh
rõ	ràng	là	hiệu	quả	hơn?
Tôi	có	cảm	thấy	thoải	mái	khi	làm	việc	trong	nền	văn	hóa	này
không,	có	cho	rằng	nó	chuẩn	mực	và	giá	trị	không?
Việc	tôi	đồng	ý	với	ông	chủ	của	mình	trong	cuộc	họp	là	do	tôi
thực	sự	tin	tưởng	vào	những	ý	tưởng	của	ông	ấy	hay	do	ông	ấy	là
ông	chủ	của	tôi?
Tôi	đang	giữ	lại	các	gợi	ý	và	ra	quyết	định	dựa	trên	những	gì	tôi
biết	sẽ	được	phê	duyệt	hay	bởi	tôi	tin	rằng	đó	đúng	là	những	việc
phải	làm?
Tôi	đang	thực	sự	dành	thời	gian	và	năng	lượng	cho	những	hoạt
động	mà	tôi	tin	rằng	sẽ	phát	triển	công	ty	và	cho	kết	quả,	hay	chỉ
là	để	thỏa	mãn	mong	muốn	của	người	khác	về	những	việc	tôi	nên
làm	khi	đứng	ở	vị	trí	này?
Tôi	sẽ	làm	gì	nếu	đây	là	công	ty	của	tôi?
Rất	nhiều	lần,	những	câu	hỏi	này	không	thể	trả	lời	trong	vòng	vài
giây.	Chúng	đòi	hỏi	một	quãng	thời	gian	để	suy	nghĩ	không	bị	gián
đoạn.	Trên	thực	tế,	chúng	có	thể	yêu	cầu	một	chuỗi	phản	xạ	theo	quy
trình	ngày,	tuần	hay	tháng.	Người	lãnh	đạo	bằng	lòng	với	bản	thân
trong	thời	gian	này	là	người	có	vẻ	như	xây	dựng	và	thể	hiện	được	một
quan	điểm	mạnh	mẽ.
Cuối	cùng,	tổ	chức	phải	nhận	thức	được	rằng	con	người	thường
xây	dựng	quan	điểm	theo	hai	cách.	Phần	lớn	các	nhà	lãnh	đạo	ngày
nay	đều	rất	quen	thuộc	với	chỉ	số	Myers-Briggs,	một	trong	số	những
bài	trắc	nghiệm	nhân	cách	được	sử	dụng	rộng	rãi	nhất	trên	thế	giới.
Trong	hệ	thống	các	kiểu	hình	MBTI,	có	hai	cách	chiếm	ưu	thế	được
sử	dụng	để	xử	lý	thông	tin	và	ra	quyết	định.	Mọi	người	có	xu	hướng
thuộc	kiểu	T	(những	người	thường	dùng	phép	phân	tích	và	dựa	trên
lý	trí)	hoặc	kiểu	F	(những	người	sử	dụng	giá	trị	và	lòng	tin	của	mình).
Kiểu	T	hình	thành	một	quan	điểm	thông	qua	việc	phân	tích	và	thảo
luận;	họ	bị	ép	buộc	phải	kiểm	tra,	tranh	luận,	và	bảo	vệ	ý	tưởng	của
mình,	rồi	qua	tất	cả	các	hành	động	đó,	dẫn	đến	một	kết	luận	về	cái	gì
là	quan	trọng	đối	với	họ.	Mặt	khác,	kiểu	F	áp	dụng	niềm	tin	của	mình
trong	từng	tình	huống	cụ	thể	và	quan	sát	ảnh	hưởng	lên	người	khác	-
lên	đồng	nghiệp,	thuộc	cấp	trực	tiếp,	khách	hàng,	v.v...	Khi	họ	thấy
rằng	một	kế	hoạch	hay	chương	trình	đem	lại	sự	hỗ	trợ	và	sự	phấn
khởi	giữa	mọi	người,	họ	sẽ	sử	dụng	nhận	thức	nhiều	hơn	và	tìm	ra
cái	gì	đã	tạo	nên	một	lượng	người	ủng	hộ	mạnh	mẽ	đến	thế.
Vấn	đề	là	người	kiểu	T	có	rất	ít	ảnh	hưởng	bởi	người	kiểu	T	nghĩ
rằng	quan	điểm	của	họ	quá	lạnh	lùng	và	tàn	nhẫn,	thiếu	sự	quan	tâm
đến	các	vấn	đề	con	người.	Người	kiểu	F	cũng	gặp	vấn	đề	tương	tự	bởi
họ	không	thể	giải	thích	một	cách	rõ	ràng	và	logic	với	người	kiểu	T	lý
do	tại	sao	quan	điểm	của	họ	lại	có	ý	nghĩa.
Bởi	vậy,	tổ	chức	phải	khuyến	khích	sự	phát	triển	của	nhà	lãnh	đạo
toàn	diện,	người	có	thể	giải	thích	quan	điểm	của	mình	một	cách	lô	gic
và	vẫn	quan	tâm	đến	vấn	đề	con	người.	Hoặc	theo	một	cách	khác,
công	ty	cần	những	nhà	lãnh	đạo	không	những	có	thể	đưa	ra	những
lập	luận	đanh	thép	về	quan	điểm	của	mình	mà	còn	có	thể	truyền	đạt
nó	với	niềm	đam	mê	hùng	hồn	của	một	luật	sư,	người	hoàn	toàn	tin
tưởng	vào	sự	vô	tội	của	khách	hàng.
♦	♦	♦
Chương	7	bắt	đầu	“Phần	ba:	Lãnh	đạo	bằng	trái	tim”	-	đó	là	cách
chúng	ta	dùng	cảm	giác	và	những	tình	cảm	của	mình	trong	các	quyết
định	kinh	doanh	-	xét	về	mặt	lợi	nhuận.