Hoạch định chiến lược kinh doanh đài phát thanh và truyền hình thành phố cần thơ tầm nhìn đến năm 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
3 
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 
ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH THÀNH PHỐ CẦN THƠ 
TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 
Lê Thị Diễm Châu1, Đào Duy Huân2 
Tóm tắt: Đài Phát thanh và Truyền hình Thành phố Cần Thơ đang phải đối mặt với 
nhiều áp lực, xu hướng thị trường, thị hiếu của khán giả thay đổi liên tục, đối mặt với sức ép 
từ các kênh giải trí online... để phát triển bền vững cần phải có chiến lược phát triển hữu hiệu 
để vươn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay. Nghiên cứu đã phân tích và dự báo về 
cơ hội - thách thức, điểm mạnh - điểm yếu của đài, hình thành các bảng ma trận các yếu tố 
bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT và dùng ma trận QSPM 
và phương pháp chuyên gia để lựa chọn chiến lược. Nghiên cứu đưa ra các chiến lược về 
cung cấp dịch vụ hoàn hảo, tốt nhất đáp ứng mong đợi của doanh nghiệp và công ty truyền 
thông. Luôn phân phối nội dung phản ánh cam kết của Đài về chất lượng, độc lập và tiêu 
chuẩn biên tập cao. Theo đuổi những ý tưởng mới, cơ hội và quan hệ đối tác, và phát triển 
khả năng của Đài cho tương lai. Chứng minh giá trị Đài Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ 
trong mọi khía cạnh của công việc. Tối đa hóa việc hiệu quả sử dụng và hiệu quả các nguồn 
nhân lực và nguồn tài nguyên. 
Từ khóa: chiến lược, quản trị, maketing, phát thanh truyền hình 
Abstract: Can Tho City Radio and Television is facing various pressure, market trends, 
constantly change audience's tastes, pressure from online entertainment channels, to develop 
sustainably. The station needs to have an effective development strategy to rise and stand in 
the current competition. The study analyzed and forecasted the opportunities - challenges, 
strengths - weaknesses of the station, formed the matrix of internal factor evaluation (IFE), 
matrix of external factor evaluation (EFE), SWOT and QSPM matrix and expert method to 
select strategy. Research gives strategies on providing perfect service, best meet the 
expectations of businesses and media companies. Distribution of contents that reflects the 
station commitment to quality, independence and high editorial standards. Pursuing new 
ideas, opportunities and partnerships, and developing the station capabilities for the future. 
Proof of value of Can Tho City Radio and Television Station in every aspect of work. 
Maximize the efficient and effective use of human resources and resources. 
Keywords: strategy, governance, maketing, broadcasting 
1 Phó Giám đốc Đài Phát thanh và Truyền hình thành phố Cần Thơ 
2 Phó Giáo sư - Tiến sĩ - Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Nam Cần Thơ 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
4 
1. GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 
Ngày nay, mạng xã hội và nhất là các tập đoàn công nghệ thông tin - truyền thông 
đang ngày càng xâm lấn, nắm giữ thị trường quảng cáo trực tuyến, quảng cáo số ngày 
càng chứng tỏ là xu hướng chủ đạo, đã dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt, làm cho đài 
phát thanh - truyền hình địa phương đang và sẽ gặp nhiều khó khăn, nhất là trong cơ chế 
tự chủ hiện nay. 
Đài Phát thanh và Truyền hình Thành phố Cần Thơ là cơ quan sự nghiệp có thu, trực 
thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Cần Thơ, hiện nay Đài đang tự chủ kinh phí hoạt động 
toàn phần. Đài đang sản xuất và phát sóng 01 kênh truyền hình (THTPCT), tổng thời lượng 
19h/ngày, 1 kênh phát thanh (97.3 Mhz), tổng thời lượng 24h/ngày và một trang thông tin 
điện tử www.canthotv.vn. 
Bài viết trình bày hoạch định chiến lược kinh doanh Đài Phát thanh và Truyền hình 
thành phố Cần Thơ đến năm 2025 với mục tiêu góp phần có tài liệu tham khảo tốt trong việc 
đưa chiến lược và giải pháp phát triển tầm nhìn đến năm 2025. 
2. LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU 
Slocum (2005) đã so sánh đặc điểm của hoạch định chiến lược được sử dụng trong thế 
giới doanh nghiệp với quy trình hoạch định được sử dụng trong một mẫu các phòng tin tức 
truyền hình tại các đài truyền hình địa phương ở Hoa Kỳ. Đặng Kim Sơn (2017) đã đưa ra 
một chiến lược truyền thông đa ngành, đa phương tiện sẽ có ý nghĩa quan trọng thúc đẩy khả 
năng tiếp cận thông tin và nâng cao nhận thức cho cộng đồng để: Cung cấp thông tin rộng rãi, 
dễ tiếp cận, kịp thời và dễ hiểu để thay đổi hành vi của các đối tượng. Nguyễn Minh Hải 
(2017), đề xuất khung lý luận về xây dựng, phát triển thương hiệu kênh truyền hình ở Việt 
Nam; Soi chiếu lý luận để đánh giá, phân tích thực trạng xây dựng, phát triển thương hiệu 
kênh truyền hình (nghiên cứu trường hợp VTV1 và THVL1); Từ đó đề xuất một số khuyến 
nghị nâng cao hiệu quả hoạt động xây dựng, phát triển thương hiệu kênh truyền hình nói 
chung và kênh VTV1, THVL1 nói riêng. Nghiên cứu đã dùng phương pháp Phỏng vấn 
chuyên gia và nhóm chuyên sâu. Điều tra bằng bảng hỏi. Proulx và Shepatin (2011) ở phần 
tựa của cuốn sách phân tích về truyền hình dưới góc độ marketing quảng cáo rằng: “Truyền 
hình luôn luôn là xã hội” và “do vậy, cái tên Truyền hình xã hội (Social TV) dường như cũng 
không có gì là quá mới mẻ khi nói về phương tiện giải trí trung gian được yêu thích này”. 
Curtin (2015) chiến lược truyền hình sóng là “kỷ nguyên của ma trận các phương tiện truyền 
thông” và nhận định rằng trong bối cảnh này, truyền hình không thể còn đứng một mình như 
trong kỷ nguyên trước. Dù có nhiều ý kiến bày tỏ sự quan ngại về tương lai của truyền hình 
trong kỷ nguyên số, nhưng cũng có không ít các ý kiến lại khẳng định lạc quan về một tương 
lai mới của truyền hình. 
Những mô tả cơ bản về sự thay đổi của truyền hình phi truyền thống so với truyền hình 
truyền thống đã cho thấy sự thay đổi toàn diện của ngành truyền hình thế giới khi dịch chuyển 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
5 
mạnh mẽ lên nền tảng internet. Một hệ sinh thái truyền hình đang được tạo ra - là tổng thể của 
các hệ sinh thái thành phần gồm: hệ sinh thái nội dung, hệ sinh thái kênh truyền, hệ sinh thái 
người dùng. 
3. LÝ THUYẾT SỬ DỤNG NGHIÊN CỨU 
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục 
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như 
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, 1962). 
Theo Jonhson và Scholes “Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của 
một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các 
nguồn lực trong một môi trường mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu 
của thị trường cũng như đáp ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ 
chức”. Để hoạch định chiến lược cần thực hiện các bước: Phân tích môi trường nội bộ 
nhằm tìm ra điểm yếu điểm mạnh; Phân tích môi trường bên ngoài phát hiện các cơ hội 
thách thức, phân tích môi trường cạnh tranh tìm ra lợi thế - bất lợi thế của doanh nghiệp 
trong kinh doanh. Các công cụ để hoạch định chiến lược gồm: ma trận các yếu tố bên 
trong (IFE); ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận tổng hợp (SWOT), ma trận có 
thể định lượng (QSPM). 
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
Nghiên cứu đã mời 10 chuyên gia cả trong và ngoài, am hiểu truyền hình đến từ các 
toàn soạn, các đài truyền hình khác để lấy ý kiến đánh giá về môi trường báo chí truyền hình 
quốc tế và Việt Nam, bên cạnh đó, khảo sát 5 chuyên gia nội bộ Đài Phát thanh và Truyền 
hình TP Cần Thơ để khảo sát ý kiến đánh giá về môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Bảng 
khảo sát chuyên gia được thiết kế dựa vào nội dung phân tích môi trường bên ngoài và môi 
trường bên trong để hình thành ma trận EFE, IFE và khảo sát ý kiến đánh giá các chuyên gia 
với các nội dung của hai ma trận này. 
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được 
từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Thống kê mô tả và thống kê suy 
luận cùng cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Cùng với phân tích đồ 
họa đơn giản, chúng tạo ra nền tảng của mọi phân tích định lượng về số liệu. Để hiểu được 
các hiện tượng và ra quyết định đúng đắn, cần nắm được các phương pháp cơ bản của mô tả 
dữ liệu. 
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các bảng báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm của 
đài phát thanh và truyền hình thành phố Cần Thơ, của đài Trung ương, Đài các tỉnh Vĩnh 
Long, Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu từ các kỷ yếu hội thảo, các nghiên cứu trước. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
6 
5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 
5.1. Phân tích, dự báo thiết lập bảng Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 
 Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá việc phản ứng của Đài Phát thanh và 
Truyền hình TP. Cần Thơ đối với các yếu tố cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là ở mức 2,74 
điểm (mức trung bình và tiếp cận khá) thể hiện qua ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 
Bảng 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 
Stt Các yếu tố bên ngoài 
Mức độ 
quan trọng 
Phân 
loại 
Số điểm 
quan trọng 
1 Nền kinh tế đang phát triển ổn định, mở cửa 0,10 4 0,40 
2 
Việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ truyền hình 
ngày càng tự chủ hơn 
0,09 3 0,27 
3 Sự phát triển của hạ tầng mạng internet 0,09 4 0,36 
4 Sự ra đời và phát triển của truyền hình tương tác 0,09 4 0,36 
5 Sự thay đổi thị hiếu của bạn xem đài 0,09 4 0,36 
6 
Truyền hình tương tác trên internet có thể thay thế 
hoàn toàn truyền hình truyền thống 
0,07 3 0,21 
7 
Tự chủ kinh doanh sản phẩm/dịch vụ truyền hình 
có thể không hiệu quả 
0,10 3 0,30 
8 
Sự cạnh tranh với các đài truyền hình các quốc gia 
khác và truyền hình tư nhân địa phương 
0,08 3 0,24 
9 
Chất lượng hình ảnh, video, nội dung của truyền 
hình tương tác vượt mặt truyền hình truyền thống 
0,06 2 0,12 
10 
Từ bỏ truyền hình truyền thống chuyển sang mạng 
xã hội, truyền hình tương tác. 
0,08 3 0,24 
11 Thị trường nhỏ hẹp, không thể vươn ra thế giới 0,07 2 0,14 
12 
Thị trường thiếu nhân lực chuyên môn giỏi trong 
tương lai 
0,08 2 0,16 
 Tổng 1,00 3,16 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
7 
5.2. Phân tích, dự báo Ma trận các yếu tố bên trong IFA 
Phân tích môi trường bên trong để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nội lực của Đài 
Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ, được thể hiện qua ma trận các yếu tố bên trong 
(EFA). 
Bảng 2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFA) 
Yếu tố nội bộ chủ yếu 
Mức độ 
quan 
trọng 
Phân 
loại 
Số điểm 
quan trọng 
1. Là Đài truyền thống, lâu năm, uy tín, đài trung tâm của 
ĐBSCL 
0,09 4 0,36 
2. Chính sách nhân sự tốt 0,09 4 0,36 
3. Môi trường làm việc văn minh, hiện đại, khoa học 0,1 3 0,30 
4. Khả năng cao trong tự sản xuất chương trình 0,09 4 0,36 
5. Dịch vụ khách hàng tốt, hậu mãi hậu hĩnh 0,08 3 0,24 
6. Khoa học kỹ thuật cao trong phát thanh - truyền hình 
còn nhiều hạn chế 
0,09 3 0,27 
7. Nhân sự nghỉ việc, luân chuyển công việc nhiều 0,10 2 0,20 
8. Nguồn vốn kinh doanh quy mô còn nhỏ, chưa xứng 
tầm khu vực 
0,08 2 0,16 
9. Nguồn thu phụ thuộc nhiều vào dịch vụ quảng cáo 0,10 2 0,20 
10. Sản xuất và kinh doanh mua bán chương trình còn 
hạn chế. 
0,10 2 0,20 
11. Chưa được tự chủ toàn bộ lợi nhuận 0,08 2 0,16 
Tổng cộng 1,00 2,81 
Nguồn: Tính toán từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, 2019 
5.3. Hình thành bảng ma trận tổng hợp (SWOT) 
 Trên cơ sở kết quả Phân tích môi trường bên trong và phân tích môi trường bên ngoài 
tác động đến Đài Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ tầm nhìn đến 2025, nghiên cứu đã 
thiết lập bảng ma trận tổng hợp các yếu tố trên, trên cơ sở những yếu nào đạt giá trị trên 70% 
so với tổng điểm thì thuộc về cơ hội, điểm mạnh và dưới 70% thuộc về thách thức, điểm yếu. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
8 
Bảng 3. Ma trận SWOT 
MA TRẬN SWOT 
Cơ hội (O) 
1. Nền kinh tế đang phát 
triển ổn định, mở cửa 
2. Việc kinh doanh các 
sản phẩm, dịch vụ truyền 
hình ngày càng tự chủ 
hơn 
3. Sự phát triển của hạ 
tầng mạng internet 
4. Sự ra đời và phát triển 
của truyền hình tương tác 
5. Sự thay đô thị hiếu của 
bạn xem đài 
Thách thức (T) 
6. Truyền hình tương tác trên internet có 
thể thay thế hoàn toàn truyền hình 
truyền thống 
7. Tự chủ kinh doanh sản phẩm/dịch vụ 
truyền hình có thể không hiệu quả 
8. Sự cạnh tranh với các đài truyền hình 
các quốc gia khác và truyền hình tư 
nhân địa phương 
9. Chất lượng hình ảnh, video, nội dung 
chương trình của truyền hình tương tác 
vượt mặt truyền hình truyền thống 
10. Sự từ bỏ truyền hình truyền thống 
của bạn xem đài mà chuyển sang mạng 
xã hội, truyền hình tương tác. 
Điểm yếu (W) 
6. Khoa học kỹ 
thuật cao trong phát 
thanh - truyền hình 
còn nhiều hạn chế 
7. Nhân sự nghỉ 
việc, luân chuyển 
công việc nhiều 
8. Nguồn vốn kinh 
doanh quy mô còn 
nhỏ, chưa xứng tầm 
khu vực 
9. Nguồn thu phụ 
thuộc nhiều vào 
dịch vụ quảng cáo 
10. Sản xuất và kinh 
doanh mua bán 
chương trình còn 
hạn chế. 
Nhóm chiến lược WO 
- Theo đuổi những ý 
tưởng mới, cơ hội và 
quan hệ đối tác, và phát 
triển khả năng của Đài 
Phát thanh và Truyền 
hình TP. Cần Thơ cho 
tương lai. 
Nhóm chiến lược WT 
- Tối đa hóa việc hiệu quả sử dụng và 
hiệu quả các nguồn tài nguyên. 
Nguồn: Tính toán từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, 2019 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
9 
5.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Đài tầm nhìn đến 2025 
Nguyên tắc lựa chọn là sử dụng công cụ ma trận có thể định lượng (QSPM) để tính 
điểm cho các phương án trong từng dãy chiến lược SO; ST; WO; WT. Tiếp đến sử dụng 
chuyên gia, thảo luận nhóm chuyên sâu để chọn chiến lược ưu tiên tổng thể dựa trên tổng 
điểm của các chiến lược SO; ST; WO. WT. Với phương án nào có tổng điểm cao nhất thì 
được ưu tiên thực hiện. 
Bảng 4. Chiến lược được lựa chọn 
Mục tiêu Chiến lược Trọng tâm đột phá 
Thu hút khách 
hàng 
Đối với khán giả: Cung cấp một 
loạt trải nghiệm truyền thông để 
đáp ứng nhu cầu và mong đợi của 
các đối tượng đa dạng 
Đối với doanh nghiệp, công ty 
truyền thông: Cung cấp dịch vụ 
hoàn hảo, tốt nhất đáp ứng mong 
đợi của doanh nghiệp và công ty 
truyền thông. 
Tập trung nâng cao chất lượng và 
thời lượng các chương trình phát 
thanh, truyền hình đối ngoại trên 
tất cả các nội dung chính luận, văn 
hóa, du lịch, xã hội, lịch sử, kinh 
tế, đầu tư 
Chất lượng cao Luôn phân phối nội dung phản ánh 
cam kết của Đài Phát thanh và 
Truyền hình TP. Cần Thơ về chất 
lượng, độc lập và tiêu chuẩn biên 
tập cao. 
Sử dụng công nghệ phát sóng tiên 
tiến, đột phá về chất lượng hình 
ảnh. 
 Sáng tạo Theo đuổi những ý tưởng mới, cơ 
hội và quan hệ đối tác, và phát 
triển khả năng của Đài Phát thanh 
và Truyền hình TP. Cần Thơ cho 
tương lai. 
Đột phá ở phối hợp truyền hình 
truyền thống và truyền hình tương 
tác. 
Tạo nền tảng 
giá trị 
Chứng minh giá trị Đài Phát thanh 
và Truyền hình TP. Cần Thơ trong 
mọi khía cạnh của công việc. 
Cung cấp đầy đủ nội dung các mặt 
của đời sống, phục vụ cuộc sống 
mà không phải chỉ là gameshow và 
phim truyện 
Hiệu quả. Tối đa hóa việc hiệu quả sử dụng 
và hiệu quả các nguồn tài nguyên. 
Phát triển và nâng cao chất lượng 
đội ngũ cán bộ và các phương tiện 
phục vụ công tác sản xuất nội dung 
và truyền dẫn, phát sóng phục vụ 
công tác phát thanh, truyền hình 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
10 
Mục tiêu Chiến lược Trọng tâm đột phá 
Có trách nhiệm Hoạt động trong cộng đồng, thiết 
lập các tiêu chuẩn cao về trách 
nhiệm xã hội, môi trường và quy 
định 
Thiết lập tiêu chuẩn nghiêm ngặt 
về nội dung bài viết, chương trình 
để không xảy ra lỗi, sai sót, sự tiêu 
cực về một vấn đề. 
 Nguồn: Tính toán từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, 2019 
5.5. Giải pháp thực hiện chiến lược 
Cung cấp một loạt trải nghiệm truyền thông để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các 
đối tượng đa dạng. Cung cấp dịch vụ hoàn hảo, tốt nhất đáp ứng mong đợi của doanh nghiệp 
và công ty truyền thông. Phân phối nội dung phản ánh cam kết của ABC về chất lượng, độc 
lập và tiêu chuẩn biên tập cao. Mở rộng quan hệ đối tác, và phát triển khả năng của đài trong 
tương lai. 
Chứng minh giá trị Đài Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ trong mọi khía cạnh 
của công việc bao gồm: sự đa dạng; Chú trọng việc trở nên sự khác biệt, Khuyến khích và 
công nhận những ý tưởng sáng tạo và hành vi tôn trọng, dân chủ.... 
Tối đa hóa việc hiệu quả sử dụng và hiệu quả các nguồn tài nguyên bao gồm: Liên tục 
đánh giá sự liên quan và hiệu quả của các hoạt động, chương trình của Đài. Tối đa hóa hiệu 
quả tương đối của các tài sản của Đài Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ, bao gồm cả 
mức độ nội dung được sử dụng. Phấn đấu bền vững về tài chính lâu dài. Sắp xếp, kiện toàn 
tinh gọn bộ máy biên chế. Sử dụng nhân viên đúng người, đúng việc. Thu hút và giữ chân 
nhân viên có năng lực cao tác nghiệp báo chí hiện đại. Tăng cường hiệu suất tổng thể của Đài, 
bao gồm cả đóng góp vào doanh thu. Đảm bảo giá trị tốt nhất cho Đài từ tất cả các thỏa thuận 
hợp đồng. 
Thiết lập các tiêu chuẩn cao về trách nhiệm xã hội, môi trường và quy định bao gồm: 
Tích cực tham gia với các cộng đồng địa phương và quốc tế để thúc đẩy mối quan hệ và thiện 
chí. Cung cấp các dịch vụ phát thanh khẩn cấp trên tất cả các nền tảng. Cung cấp một môi 
trường làm việc an toàn và tích cực. Tham gia vào các hoạt động kinh doanh bền vững về môi 
trường và xã hội. Áp dụng các tiêu chuẩn thực hành tốt nhất về quản trị tài chính và doanh 
nghiệp và công chúng trách nhiệm giải trình. 
Phát triển thương hiệu kênh truyền hình thông qua việc tiếp tục nghiên cứu thị trường, 
khán giả, đối thủ cạnh tranh; Xây dựng chiến lược thương hiệu; tạo ra cho kênh TH có những 
điểm khác biệt, từ đó xác định một vị trí quan trọng trong tâm trí của khách hàng. Truyền 
thông thương hiệu là việc rất quan trọng để thiết lập hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khán 
giả. Tất cả những nỗ lực tạo dựng các yếu tố cốt lõi của thương hiệu cần phải được chuyển 
đến khách hàng với những thông tin đầy đủ, hấp dẫn, kịp thời nhất. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
11 
Nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông thông qua: Xây dựng kế hoạch quảng bá giới 
thiệu chương trình của kênh, truyền thông về kênh TH qua nhiều kênh thông tin với nhiều 
hình thức khác nhau, nhất quán về hình ảnh khi truyền thông, xây dựng, đào tạo một đội ngũ 
truyền thông chuyên nghiệp, Tăng cường truyền thông nội bộ, Nâng cao chất lượng nội dung 
là yếu tố then chốt để xây dựng, bảo vệ, phát triển thương hiệu. Tích hợp các chương trình 
của kênh trên nhiều thiết bị, nền tảng khác nhau như mạng xã hội. Chủ động đối mặt với các 
nguy cơ từ mạng xã hội. 
Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện 
chương trình đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của các đơn vị chủ lực trong công 
tác phát thanh, truyền hình đối ngoại, các phóng viên, bình luận viên về các vấn đề trong nước 
và quốc tế. Tăng ngân sách cho đào tạo, bồi dưỡng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho những 
người làm công tác thông tin đối ngoại. Nâng cao năng lực của người lãnh đạo. Chuyên 
nghiệp hóa đội ngũ sản xuất. Chuyên nghiệp hóa đội ngũ dẫn chương trình TH. Nâng cao đạo 
đức nghề nghiệp. 
KẾT LUẬN 
Nghiên cứu đã đưa ra những chiến lược sau đây cho Đài Phát thanh và Truyền hình 
Thành phố Cần Thơ như: Cung cấp một loạt trải nghiệm truyền thông để đáp ứng nhu cầu và 
mong đợi của các đối tượng khán giả đa dạng. Cung cấp dịch vụ hoàn hảo, tốt nhất đáp ứng 
mong đợi của doanh nghiệp và công ty truyền thông. Luôn phân phối nội dung phản ánh cam 
kết của Đài Phát thanh và Truyền hình Thành phố Cần Thơ về chất lượng, độc lập và tiêu 
chuẩn biên tập cao. Theo đuổi những ý tưởng mới, cơ hội và quan hệ đối tác, và phát triển khả 
năng của Đài Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ cho tương lai. Chứng minh giá trị Đài 
Phát thanh và Truyền hình TP. Cần Thơ trong mọi khía cạnh của công việc. Tối đa hóa việc 
hiệu quả sử dụng và hiệu quả các nguồn tài nguyên. 
Khuyến nghị 
Sử dụng những kết quả nghiên cứu của đề tài làm tư liệu cố vấn trong quá trình ra các 
quyết định kinh doanh trong hoạt động của Đài. 
Nghiên cứu tính khả thi của các chiến lược, và các giải pháp mà đề tài đã đưa ra nhằm 
áp dụng vào thực tiễn quản trị kinh doanh của Đài. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
12 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Chan Kim, Renee Mauborgne (Phương Thúy dịch), Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri 
thức, Hà Nội, 2007. 
[2]. Đào Duy Huân, Lê Văn Hiền, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ 
Chí Minh. 
[3]. Diggs-Brown, Barbara (2011), Strategic Public Relations: Audience Focused Practice, 
2011. 
[4]. Graemer Turner and Jinna Tay, Television studies after TV, London and New York: 
Routledge, 2008. 
[5]. M. Quail, Mc Quail's Mass Communication Theory, Los Angeles, London, New Delhi, 
Singapor, Washington DC: SAGE, 2010. 
[6]. Michel E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, người dịch Nguyễn Phúc Hoàng. 
[7]. Mike Proulx and Stacey Shepatin, Social TV: How marketers can reach and engage 
audiences by connecting television to the web, social media, and mobile, New Jersey 
(USA) and Canada: John Wiley and Sons, 2012. 
[8]. Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân. 
[9]. Ngô Kim Thanh, Bài tập Quản trị Chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, các phiên 
bản từ 2011 
[10]. Nguyễn Minh Hải (2014), “Một số đề xuất nâng cao chất lượng tác phẩm truyền hình”, 
Tạp chí Lý luận chính trị và Truyền thông (2), tr.58-61. 
[11]. Nguyễn Minh Hải (2014), “Xu hướng đa phương tiện của báo chí truyền thông và bài 
toán đặt ra cho nhà báo hiện nay”, Kỷ yếu Hội thảo Quản trị nguồn tin và nhà cung cấp 
thông tin trong kỷ nguyên số của Khoa Báo chí và Truyền thông, Trường ĐH KHXH và 
NV, tr.25-33. 
[12]. Nguyễn Minh Hải (2015), “Quản trị nguồn tin trong môi trường truyền thông hiện đại”, 
Báo chí những vấn đề lý luận và thực tiễn, tập IX, Khoa Báo chí và truyền thông, 
 Đại học KHXH và NV, NXB Thông tin và Truyền thông, tr.232-248. 
[13]. Nguyễn Minh Hải (2016), “Các yếu tố cấu thành thương hiệu kênh truyền hình”, Tạp chí 
Người làm báo (394), tr.49-51. 
[14]. Nguyễn Minh Hải (2017), “Để xây dựng thương hiệu kênh truyền hình hiệu quả”, 
Tạp chí Người làm báo (401), tr.52-54. 
[15]. Paul Baran, “On Distributed Communications Networks”, New York, March, 1964. 
[16]. Trương Đình Chiến (2013), Quản trị Marketing, NXB Đại học kinh tế quốc dân