Tóm tắt Luận án Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh

1 
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT 
NGUYỄN THỊ HỒNG LOAN 
NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 
CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 
HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT TẠI QUẢNG NINH 
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ 
Mã số: 62.34.04.10 
TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ 
HÀ NỘI - 2017 
Công trình được hoàn thành tại: 
KHOA KINH TẾ - TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT HÀ NỘI 
Người hướng dẫn khoa học: TS. Đặng Huy Thái 
 PGS. TS. Ngô Thế Bính 
Phản biện 1: TS Nguyễn Duy Lạc 
Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn 
Phản biện 3: PGS.TS Nguyễn Xuân Quang 
Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp 
tại . vào hồi ..giờ  ngày  tháng năm 
Có thể tìm hiểu luận án tại: 
 Thư viện Quốc gia Hà Nội 
 Thư viện Trường Đại học Mỏ - Địa chất 
1 
MỞ ĐẦU 
1. Tính cấp thiết của đề tài 
Chiến lược kinh doanh (CLKD) là công cụ quản trị kinh doanh hiệu quả của các doanh 
nghiệp thương mại (DNTM) trong nền kinh tế thị trường. Với vai trò định hướng dẫn dắt hoạt 
động kinh doanh, CLKD giúp các DNTM tăng sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Khi 
nền kinh tế thị trường hiện đại phát triển, xu hướng cạnh tranh chuyển từ cạnh tranh về giá 
sang cạnh tranh về chất lượng và khả năng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 
Trong điều kiện kinh doanh đó, việc xây dựng CLKD của các DNTM hàng TLSX là tất yếu 
khách quan, là đòi hỏi cấp thiết giúp doanh nghiệp nhằm tận dụng tối đa những cơ hội từ thị 
trường và biến những lợi thế của mình thành sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. 
Song, với mỗi nhóm/loại DNTM hàng TLSX ở nước ta hiện nay, do mục tiêu kinh doanh 
khác nhau, hoạt động trong môi trường, địa bàn kinh doanh với mức độ biến động và cạnh 
tranh khác nhau, với những điều kiện giới hạn về nguồn lực, quy mô và ngành nghề kinh 
doanh khác nhau, những nội dung cơ bản và các giải pháp CLKD sẽ có sự khác biệt và hình 
thành nên những mô hình CLKD tương ứng. Việc lựa chọn một mô hình CLKD phù hợp sẽ 
giúp các DNTM hàng TLSX nói chung có các giải pháp và biện pháp chiến lược hiệu quả để 
có thể tận dụng được các cơ hội tốt nhất do thị trường mang lại, chủ động với sự biến động 
của môi trường kinh doanh (MTKD), duy trì và phát triển thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu 
của khách hàng, từ đó, đạt được mục tiêu, phát triển ổn định, bền vững và sử dụng hiệu quả 
nhất nguồn lực của mình. Thực tiễn đang đặt ra những đòi hỏi cấp thiết về lý luận mô hình 
CLKD của các DNTM hàng TLSX, nhất là các DNTM hàng TLSX quy mô nhỏ và vừa. 
Quảng Ninh là một trọng điểm kinh tế, là cửa ngõ quan trọng của hành lang kinh tế Hà 
Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh. Trong quá trình phát triển, kinh tế Quảng Ninh đang dịch 
chuyển theo hướng công nghiệp sản xuất hàng hóa với tốc độ tăng trưởng ổn định và bền 
vững, các chính sách của Tỉnh hướng tới thu hút các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài. Do 
đó, Quảng Ninh là môi trường vừa tạo ra cơ hội thuận lợi, vừa có những thách thức cạnh tranh 
gay gắt đối với hoạt động kinh doanh của các DNTM hàng TLSX trên địa bàn Tỉnh. 
Những năm vừa qua (2011 - 2015), hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt và 
đầy biến động, các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh đã nhận thức được vai trò của CLKD, 
đã chú trọng đến công tác hoạch định và thực thi CLKD. Thực trạng hoạch định và thực thi 
CLKD của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh cho thấy, hầu hết các DNTM bước đầu đã có 
CLKD, tuy nhiên CLKD còn chưa đầy đủ về nội dung. Các giải pháp chiến lược chủ yếu là 
phản ứng lại với các diễn biến của thị trường, mang tính ngắn hạn trong khoảng thời gian từ một 
đến ba năm và mang tính định hướng, độc lập tương đối với các quyết định tác nghiệp. Nguyên 
nhân chủ yếu là các DNTM hàng TLSX, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn lúng túng 
trong việc vận dụng các lý thuyết về CLKD vào thực tiễn của từng doanh nghiệp, như: xác 
định các nội dung cơ bản của một CLKD, các công cụ được sử dụng để phân tích và lựa chọn 
CLKD.v.v. Thực tế đó đòi hỏi cần có một số mô hình CLKD làm khung tham chiếu cho các 
DNTM hàng TLSX, đặc biệt là các DNTM hàng TLSX có qui mô nhỏ và vừa có thể vận 
dụng các lý luận về quản trị chiến lược vào hoạch định, thực thi CLKD của riêng mình, đảm 
bảo tính đầy đủ về nội dung, phù hợp về các công cụ được sử dụng và phù hợp với điều kiện 
2 
kinh doanh của từng doanh nghiệp, giúp các DNTM hàng TLSX đạt hiệu quả trong quản trị 
chiến lược và hoạt động kinh doanh. 
Xuất phát từ thực tế đó, đề tài “Nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh của doanh 
nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh” là vấn đề mang ý nghĩa cấp thiết 
về lý luận và thực tiễn. 
2. Mục đích nghiên cứu 
Làm rõ những vấn đề cơ bản về lý luận và thực tiễn mô hình CLKD của các DNTM hàng 
TLSX, trên cơ sở đó đề xuất một số mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa tại 
Quảng Ninh, giúp các doanh nghiệp có được công cụ hữu hiệu trong việc hoạch định và quản trị 
chiến lược kinh doanh khoa học, phù hợp và khả thi, đem lại hiệu quả kinh doanh. 
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 
a. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình CLKD của các 
DNTM hàng TLSX. 
b. Phạm vi nghiên cứu 
- Phạm vi về nội dung: Luận án nghiên cứu những vấn đề cơ bản về lý luận và thực tiễn 
mô hình CLKD của các DNTM hàng TLSX nhỏ và vừa tại Quảng Ninh. 
- Phạm vi về không gian và thời gian 
 Về không gian: Tiến hành nghiên cứu thực tiễn khảo sát, điều tra, thu thập thông tin tại các 
DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh, chủ yếu ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa, với tỷ trọng doanh 
thu từ hàng TLSX từ 75% trở lên. 
Về thời gian: Các tư liệu thu thập, số liệu điều tra phục vụ nghiên cứu đề tài luận án được 
thu thập trong giai đoạn 2011 - 2015. 
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 
- Về lý luận: Luận án có những đóng góp mới về lý luận chiến lược kinh doanh: (1) Làm rõ 
được những căn cứ khoa học mang tính ứng dụng của mô hình chiến lược kinh doanh của các 
doanh nghiệp thương mại nói chung và thương mại hàng tư liệu sản xuất nói riêng. (2) Hệ thống 
hóa được các loại mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm của DNTM hàng TLSX. 
- Về thực tiễn: (1) Xác định các căn cứ cho đề xuất mô hình CLKD gắn với các nhóm 
DNTM hàng TLSX quy mô nhỏ và vừa tại Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 - 2020. (2) Đề 
xuất được một số mô hình CLKD phù hợp nhất với điều kiện kinh doanh thực tế của một nhóm 
DNTM hàng TLSX quy mô nhỏ và vừa tại Quảng Ninh. 
5. Điểm mới của đề tài luận án 
- Phân tích, luận giải làm rõ những vấn đề cơ bản về lý luận mô hình CLKD mang tính 
đặc thù của đối tượng nghiên cứu là DNTM hàng TLSX, trong đó nhấn mạnh vào những khác 
biệt về mục tiêu, phương pháp lựa chọn và các giải pháp, biện pháp chiến lược của các DNTM 
hàng TLSX nhỏ và vừa. 
- Đề xuất được một phân loại có tính hệ thống về các mô hình CLKD theo các tiêu thức 
phù hợp với đặc điểm của DNTM hàng TLSX và từ đó xây dựng cụ thể một số mô hình 
CLKD phù hợp với những điều kiện xác định của một số nhóm DNTM hàng TLSX nhỏ và 
vừa tại Quảng Ninh, làm căn cứ cho các doanh nghiệp tham khảo và áp dụng. 
6. Phương pháp nghiên cứu 
- Để khái quát được cơ sở lý luận về mô hình CLKD của DNTM hàng TLSX, tác giả sử 
3 
 dụng phương pháp tổng hợp lý luận về CLKD, mô hình CLKD. 
- Để rút ra những đánh giá khái quát về đặc điểm của thị trường hàng TLSX tại Quảng 
Ninh trong giai đoạn 2011-2015, tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp tại Sở 
Công thương Quảng Ninh, Cục Thuế Quảng Ninh. 
- Để rút ra những đánh giá khái quát theo các khía cạnh về thực trạng hoạch định và 
thực thi CLKD, tác giả sử dụng phương pháp điều tra dữ liệu sơ cấp trên cơ sở ý kiến ban 
giám đốc của 62 DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh. 
- Để sáng tỏ nguyên nhân của thực trạng hoạch định và thực thi CLKD hàng TLSX của 
các DNTM tại Quảng Ninh, tác giả đã trao đổi trực tiếp với các chuyên gia. 
- Để xác định các yếu tố của mô hình CLKD, các phương pháp lựa chọn mô hình CLKD 
đề xuất một số mô hình CLKD của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh, tác giả sử dụng 
phương pháp mô hình hóa, phương pháp so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia. 
6. Kết cấu của luận án 
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính 
của luận án được chia thành 4 chương: 
Chương 1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án 
Chương 2. Cơ sở lý luận về mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương 
mại hàng tư liệu sản xuất 
Chương 3. Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của các doanh 
nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
Chương 4. Đề xuất mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại hàng 
tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 
1.1. Tổng quan những nghiên cứu lý luận về mô hình CLKD của DNTM 
1.1.1. Tổng quan những nghiên cứu về CLKD của DNTM 
a. Tổng quan những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh 
Thuật ngữ CLKD được tiếp cận từ các góc độ khác nhau như: 
* Tiếp cận CLKD theo quan điểm truyền thống: quan điểm truyền thống về CLKD được đưa ra trong 
giai đoạn 1960 – 1990, điển hình là Kenneth Andrews, Charles Hill, Gareth, Bruce Henderson,... 
Theo quan điểm này, CLKD được coi là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, dựa vào những lợi 
thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh 
nghiệp được thực hiện. Như vậy, CLKD không chỉ được coi là một bản kế hoạch đơn thuần và dựa 
vào những lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp mà nó là một bản kế hoạch dài hạn, giúp 
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn, phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên 
cơ sở tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận này, CLKD của một doanh nghiệp bao 
gồm: (1) Các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; (2) Phân tích, dự báo về MTKD; (3) Các chương 
trình hành động/các phương án kinh doanh để đạt được mục tiêu. 
 * Tiếp cận chiến lược kinh doanh theo quan điểm hệ thống 
Trong giai đoạn sau năm 1990, nhận thức về mức độ phức tạp và đầy biến động, rủi ro 
của MTKD, khái niệm CLKD đã được mở rộng theo hướng hệ thống, theo đó, CLKD là sự 
kết hợp các nguồn lực, môi trường và các giá trị cần đạt được của doanh nghiệp. Đại diện cho 
nhóm quan điểm này là G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Michael Porter với quan 
4 
điểm: Chiến lược kinh doanh là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt 
hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để tạo ra ưu thế cho 
doanh nghiệp. Như vậy, CLKD của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu dài hạn, những 
đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu 
cần được tuân theo (cách thức hoặc tiến trình hành động) trong khi sử dụng những nguồn lực 
này. Do đó, CLKD được hiểu là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát, hướng doanh 
nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. CLKD của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động được 
hoạch định và các phản ứng cần thiết đối với các điều kiện không dự báo trước của MTKD 
Ở Việt Nam, từ nửa cuối thập kỷ 90 của thế kỷ 20, thuật ngữ CLKD và quản trị/quản lý 
chiến lược của doanh nghiệp bắt đầu được nghiên cứu rộng rãi trong các sách lý luận và thực tiễn 
QTKD. Theo các tác giả Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương, Đặng Huy Thái, Đoàn 
Thị Hồng Vân, Phan Thị Ngọc Thuận, Nguyễn Mạnh Hùng, với quan điểm hệ thống, CLKD 
của doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các mục tiêu dài hạn, các kết quả phân tích chiến 
lược, các chính sách, giải pháp liên quan đến phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu dài 
hạn đó. Như vậy, CLKD được hình thành từ các phân tích môi trường kinh doanh với các cơ 
hội kinh doanh hấp dẫn và các phân tích về nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp. 
Để triển khai CLKD, cần thiết kết hợp tối ưu các nguồn lực này cho các hoạt động kinh doanh 
tiềm năng nhất. 
* Tiếp cận chiến lược kinh doanh từ quy trình hoạch định CLKD của doanh nghiệp 
Do các tiếp cận khác nhau về thuật ngữ CLKD do đó, quy trình hoạch định CLKD cũng 
được các tác giả trình bày với các giai đoạn/các bước khác nhau, từ đó nội dung của CLKD 
cũng có sự khác biệt nhất định. 
- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 3 giai đoạn với tác giả đại diện là 
David, F.R., CLKD của doanh nghiệp bao gồm hệ thống mục tiêu dài hạn, các phân tích và các 
GPCL để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Về phạm vi thời gian, CLKD của doanh nghiệp 
chỉ liên quan đến giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược. 
- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 5 bước với đại diện cho quan điểm 
này là Nguyễn Ngọc Sơn, theo đó, CLKD được phản ánh trong 2 giai đoạn hoạch định chiến 
lược và tổ chức thực hiện chiến lược. Như vậy, nội dung của CLKD không chỉ dừng lại ở các 
mục tiêu dài hạn, các kết quả phân tích và các GPCL mà doanh nghiệp cần xác định các mục 
tiêu chiến lược, các triết lý kinh doanh, các phương án huy động và phân bổ nguồn lực, các 
kế hoạch kinh doanh ngắn hạn để triển khai thực hiện chiến lược đã được xây dựng. 
- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo 9 bước với đại diện là Nguyễn Khoa 
Khôi. Theo quan điểm này, CLKD là một quá trình liên quan đến giai đoạn hoạch định chiến 
lược, triển khai thực thi chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược, theo đó, nội dung của 
CLKD cũng được mở rộng ra bao gồm triết lý kinh doanh, mục tiêu chiến lược, các kết quả 
phân tích MTKD và nội bộ doanh nghiệp, các phương án chiến lược, các biện pháp và chính 
sách phân bổ nguồn lực, các nội dung đánh giá và điều chỉnh CLKD. 
Như vậy, nếu tiếp cận từ khía cạnh qui trình hoạch định chiến lược cho thấy đang tồn tại 
các quan điểm khác nhau về khái niệm và nội dung của CLKD. Mặc dù các tác giả đều thống 
nhất cho rằng, CLKD của doanh nghiệp là tổng thể các vấn đề như triết lý kinh doanh của doanh 
nghiệp trong tương lai; mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp, các chính sách kinh 
5 
doanh và phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã xác định trong điều kiện MTKD biến 
động. Tuy nhiên, theo mỗi quan điểm, khái niệm và nội dung của CLKD sẽ rộng hơn hoặc hẹp 
hơn, có thể chỉ là các phương án chiến lược được lựa chọn hay rộng hơn thêm các giải pháp 
kinh doanh và chính sách phân bổ nguồn lực để thực thi các phương án đã được lựa chọn, hay 
rộng hơn nữa là các kết quả phân tích và các giải pháp điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với 
những thay đổi của MTKD và đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược. 
b.Tổng quan những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 
Ở Việt Nam, trong giáo trình “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại”, 
tác giả Nguyễn Thừa Lộc, Trần Văn Bão đưa ra khái niệm: “Chiến lược kinh doanh của doanh 
nghiệp thương mại là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng 
với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của 
doanh nghiệp trong khoảng thời gia ...  hết việc quản lý chiến lược kinh doanh còn sơ 
sài, chưa đồng bộ và chưa thực hiện hoạt động đánh giá CLKD. Để khắc phục những khó khăn 
của DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh trong hoạch định và thực thi, đánh giá CLKD, luận 
án đã tiến hành xây dựng khung lý luận về mô hình CLKD, đặc biệt là xác định cụ thể các 
yếu tố của mô hình. Luận án cũng thực hiện phân tích thực trạng xây dựng và thực thi CLKD 
của các DNTM hàng TLSX tại Quảng Ninh làm căn cứ đề xuất mô hình, đồng thời đề xuất 
mô hình CLKD cho các DNTM hàng TLSX tại QN theo các tham số khác nhau giúp các 
DNTM khác nhau về chủng loại hàng hóa kinh doanh, về vị thế cạnh tranh, về mục tiêu có 
thể vận dụng khi hoạch định và triển khai thực thi CLKD. 
20 
Hình 4.1. Bản đồ chiến lược tăng trưởng, khác biệt hóa của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh 
Tầm nhìn, sứ mạng và CLKD 
Chiến lược năng suất Chiến lược tăng doanh thu 
Mục tiêu tổng quát: Tăng trưởng lợi 
nhuận 
Tăng giá bán sản 
phẩm 
Tăng giá trị gia 
tăng ngoại sinh 
Tăng doanh thu từ 
khách hàng mới 
Tận dụng tín dụng 
thương mại 
 Sản phẩm + dịch 
vụ độc quyền 
Sản phẩm + 
dịch vụ mới 
Sản phẩm + dịch 
vụ hoàn hảo 
Quy trình bán 
hàng khoa học 
Uy tín, đúng thời 
điểm 
Cung cấp hàng hóa độc đáo, kịp thời và đáp ứng tối đa nhu cầu 
Quy trình quản lý kinh doanh 
- Kết nối các nhà cung cấp; ký HĐ trả chậm; 
- NCTT và phát hiện nhu cầu mới; 
- Quy trình kinh doanh linh hoạt; 
- Quản lý rủi ro 
Quy trình quản lý khách hàng 
- Tăng cường mối quan hệ, hiểu rõ nhu cầu 
và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng 
chính; 
 - Phát triển các thị trường mới. 
Quy trình đổi mới 
- Phát triển các dịch vụ mới và khác biệt 
- Đa dạng hóa dịch vụ 
- Hoàn thiện kỹ năng chốt đơn hàng 
Quy trình xã hội và QLNN 
- Đảm bảo an toàn và sức khỏe của nhân 
viên; 
- Tăng cường các hoạt động xã hội; 
Nguồn nhân lực Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức 
Yếu tố tài 
chính 
Yếu tố 
khách 
hàng 
Yếu tố quy 
trình nội bộ 
Yếu tố đào 
tạo và phát 
triển 
Đội ngũ chuyên gia 
về kỹ thuật 
Cải tiến quy trình bán 
hàng và thanh toán 
Đội ngũ bán hàng sáng 
tạo, năng động 
Kỹ năng quản lý đồng bộ 
thông tin và KH 
21 
Bảng 4.4. Mô hình BSC của doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh với chiến 
lược kinh doanh tăng trưởng, khác biệt hóa sản phẩm 
Viễn 
cảnh 
BSC 
Giải pháp 
chiến lược 
Ký hiệu 
Chỉ số 
Trọng 
số 
Thước 
đo 
KPI 
Tần suất 
Mục tiêu 
chiến lược 
Tham 
chiếu 
Chỉ 
tiêu 
Tài chính 
(20%) 
Tăng doanh 
thu 
F1 Mức độ tăng giá bán sản 
phẩm 
 % Hàng tháng Tăng doanh 
thu 
F2 Tỷ lệ tăng doanh thu từ 
khách hàng hiện tại 
 % Hàng tháng 
HQ hoạt 
động 
Giảm chi phí 
F3 Tỷ lệ giảm chi phí bán 
hàng 
 % Hàng tháng 
F4 Tăng tỷ lệ tín dụng thương 
mại so với doanh thu 
 % Hàng quý 
F5 Tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh 
doanh 
 % Hàng tháng 
Tăng giá trị 
gia tăng ngoại 
sinh 
F6 Tỷ lệ lợi nhuận/giá vốn % Hàng tháng 
Khách 
hàng 
(30%) 
Tăng lợi ích 
từ sự khác 
biệt 
C1 Số lượng dịch vụ độc 
quyền 
 DV 6 tháng 
Tăng sự 
khác biệt 
C2 Số lượng dịch vụ mới được 
bổ sung 
 DV 6 tháng 
C3 Tỷ lệ giá trị hàng hóa đã 
được gia công so với doanh 
thu 
 % Hàng tháng 
Hoàn thiện 
quy trình bán 
hàng 
C4 Số lượng khách hàng mới 
được phát hiện và tiếp cận 
 Khách 6 tháng Mở rộng thị 
trường 
C5 Tỷ lệ khiếu nại của khách 
hàng được giải quyết ngay 
 % 6 tháng Tăng sự hài 
lòng của 
khách hàng 
C6 Tỷ lệ khách hàng đánh giá 
tốt về mức độ linh hoạt của 
quy trình bán hàng 
 % 6 tháng 
Quy trình 
nội bộ 
(30%) 
Hoàn thiện 
quy trình 
quản lý kinh 
doanh 
I1 Số lượng nhà cung cấp cho 
ký hợp đồng trả chậm 
 DN 6 tháng HQ hoạt 
động 
I2 Thời gian bán hàng trung 
bình cho một đơn hàng 
 Ngày Hàng quý 
Hoàn thiện 
quy trình 
quản lý khách 
hàng 
I3 Mức độ hoàn chỉnh của hồ 
sơ khách hàng 
 Theo 
tiêu 
chuẩn 
 Hàng quý 
Tăng sự hài 
lòng của 
khách hàng 
I4 Phát hiện nhu cầu của 
khách hàng mới 
 Ý kiến 6 tháng 
Tăng cường 
đổi mới quy 
trình kinh 
doanh 
I5 Số lượng dich vụ độc 
quyền cần bổ sung 
 DV Hàng quý Tăng sự 
khác biệt 
I6 Số lượng dịch vụ khác biệt DV Hàng quý 
Quy trình xã 
hội và QLNN 
I7 Số lần tham gia hoạt động 
xã hội so với tổng số lần 
phát động 
 Lần Hàng quý 
Cải thiệu 
uy tín 
I8 Mức thu nhập bình quân 
của CBCNV 
 Trđ/ng-
th 
 Hàng tháng 
Học hỏi 
và phát 
triển 
(20%) 
Tăng cường 
chất lượng 
của nguồn 
nhân lực 
L1 Tỷ lệ lao động có bậc thợ 
cao 
 % 6 tháng Nâng cao 
chất lượng 
NNL, tạo 
sự khác biệt 
L2 Tỷ lệ lao động cần được 
đào tạo kỹ năng chuyên 
môn. 
 % 6 tháng 
L3 Tỷ lệ xử lý thành công 
những khiếu nại của khách 
hàng 
 % Hàng quý 
Sử dụng hiệu 
quả nguồn 
vốn thông tin 
L4 Khả năng thu thập thông 
tin và xử lý thông tin về 
khách hàng 
 Theo 
đánh 
giá 
 Hàng quý 
HQ hoạt 
động 
L5 
Khả năng nắm bắt những 
thay đổi về thể chế chính 
sách 
 Theo 
đánh 
giá 
 Hàng quý 
Sử dụng hiệu 
quả nguồn vốn 
tổ chức 
L6 
Khả năng phát triển mối 
quan hệ với các tổ chức 
 liên quan 
Theo 
đánh 
giá 
 6 tháng 
Bảng 4.5. Nội dung cơ bản của mô hình chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại Asia 
22 
YẾU TỐ NỘI DUNG 
Giới thiệu về công ty Cổ phần thương mại Asia: Công ty CP TM Asia là một công ty cổ phần thương mại 
được thành lập ngày 15.04.2003 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: kinh doanh 
thương mại vật tư kim khí, vật liệu xây dựng, xăng dầu; cung cấp dịch vụ vận tải, bốc xúc đất đá; kinh doanh 
thương mại phụ tùng ô tô, thiết bị khai thác mỏ; xuất nhập khẩu hàng hóa công nghiệp; 
Sản phẩm của Công ty bao gồm hai phần: (1) sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất: bao gồm vật tư kim 
khí; phụ tùng thiết bị cơ điện, máy mỏ, ô tô; thiết bị hầm lò; Thiết bị điện; cáp thép; cáp điện(2) dịch vụ 
được cung cấp bởi DN: Dịch vụ vận chuyển, tín dụng thương mại, tư vấn; thanh toán, chăm sóc sau bán, 
bảo dưỡng thiết bị, gia công cơ khí 
Sản phẩm của Công ty có các đặc điểm sau: (1) sản phẩm được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp trong 
và ngoài nước, vì vậy, điều kiện cạnh tranh tương đối khắc nghiệt; (2) các dịch cụ do Công ty cung cấp rất dễ 
ràng được bắt chước, vì vậy, điều kiện cạnh tranh lại càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên 
phân tích MTKD và đổi mới sản phẩm. 
SỨ MỆNH Địa chỉ trong tiềm thức của khách hàng – Khi xuất hiện nhu cầu là nhớ tới DN 
TẦM NHÌN Trở thành DNTM cung ứng hàng hóa với dịch vụ hoàn thiện; Tạo sự khác biệt thông qua cung 
ứng dịch vụ với lao động chuyên môn cao. 
MỤC TIÊU 
CHIẾN 
LƯỢC 
Tối đa hóa lợi nhuận từ các ngành hàng có tỷ suất lợi nhuận/DT cao; 
Đa dạng hóa khách hàng và sản phẩm cung ứng; 
Tăng lợi nhuận từ ngành hàng phụ tùng thay thế và nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng giá 
trị gia tăng ngoại sinh. 
KẾT QUẢ 
PHÂN TÍCH 
MÔI 
TRƯỜNG 
KINH 
DOANH 
O T 
- Môi trường chính trị luật pháp ổn định, chính 
sách phát triển kinh tế của Tỉnh theo hướng tăng 
cường phát triển ngành công nghiệp tạo điều 
kiện cho DNTM hàng TLSX phát triển. 
- Chính sách đầu tư cơ sở hạ tầng tạo điều 
kiện thuận lợi cho các DNTM hàng TLSX 
trong tìm kiếm thông tin, ký kết hợp đồng và 
vận chuyển hàng hóa. 
- Tỉnh có cửa khẩu, cảng biển... vận tải đường 
thủy và đường bộ thuận lợi và giảm chi phí 
cho các DNTM hàng TLSX nhập khẩu và vận 
chuyển hàng hóa 
- Tỉnh đã thực hiện một số chương trình hỗ 
trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa về tài chính, thị 
trường, đào tạo 
- Sự thay đổi về cơ chế điều hành của các Tập 
đoàn, TCT tạo điều kiện thuận lợi cho doanh 
nghiệp cạnh tranh bằng giá và chất lượng dịch vụ. 
- Sự thay đổi về quy trình mua vật tư của Tập 
đoàn làm tăng đối thủ cạnh tranh của DN; 
- Giá bán và nhu cầu vật tư cho ngành Than 
đang giảm; 
- Sự thay đổi về cơ chế quản lý, người quản lý, 
khó tiếp cận và phát triển mối quan hệ với 
khách hàng. 
- Áp lực giảm giá thành của các DNCN dẫn 
đến phải giảm giá vật tư; 
- Khách hàng của doanh nghiệp là các doanh 
nghiệp công nghiệp với thủ tục mua sắm chặt 
chẽ, có kế hoạch dẫn đến khó xâm nhập/tiếp cận 
thị trường mới, yêu cầu về chất lượng hàng hóa 
và dịch vụ theo các tiêu chí rất khác nhau. 
- Nhu cầu của khách hàng bao gồm một danh mục 
những sản phẩm có nhiều sản phẩm thay thế 
nhưng lại mang tính chất tương đối đặc thù theo 
điều kiện công nghệ và đòi hỏi tính đồng bộ cao; 
S W 
- Khả năng nâng cao CLSP, đáp ứng tốt nhu cầu 
thị trường 
- Khả năng thu hồi công nợ và thanh toán tốt 
- Mối quan hệ tốt với khách hàng và tổ chức tín 
dụng, có khả năng xâm nhập sâu vào thị trường; 
- Nhân viên có trình độ chưa cao về tin học và 
ngoại ngữ, cản trở việc mở rộng nguồn cung 
ứng từ nước ngoài, giảm hiệu quả quản lý 
thông tin và khách hàng; 
23 
KẾT QUẢ 
PHÂN TÍCH 
NỘI BỘ DN 
- Khả năng đàm phán và ký hợp đồng, tận 
dụng tín dụng thương mại cao; 
- Ban lãnh đạo linh hoạt, có kinh nghiệm, khả 
năng nắm bắt thị trường tốt, nhạy bén với 
những thay đổi của thị trường; 
-Tính đoàn kết và lòng tin giữa nhân viên và 
lãnh đạo giúp cho việc thu thập và xử lý thông 
tin về thị trường thuận lợi, kịp thời. 
- Chưa chủ động và năng động trong sắp xếp 
và sử lý công việc làm giảm hiệu quả và tăng 
chi phí; 
- Mô hình quản lý chưa thực sự hiệu quả, tính 
chuyên môn chưa cao, giám đốc chỉ đạo mọi 
mặt làm giảm hiệu quả quản lý, gây áp lực cho 
người lãnh đạo; 
- Hoạt động đào tạo chưa mở rộng, chủ yếu là 
tự đào tạo, chưa đáp ứng được yêu cầu. 
LỰA CHỌN 
MÔ HÌNH 
CLKD 
Mô hình CLKD của công ty được lựa chọn theo chủng loại hàng hóa kinh doanh chủ yếu là vật tư, 
phụ tùng, kết hợp với kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo 5 tiêu thức: Năng lực 
marketing: Cao; Định hướng kinh doanh: Trung bình; Kỹ năng và quy trình bán hàng: Trung bình; 
Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng: Cao; Năng lực sáng tạo trong kinh doanh: cao (Nguồn: 
Công ty Cổ phần thương mại Asia),mô hình CLKD của Công ty được lựa chọn là mô hình CLKD 
tăng trưởng khác biệt hóa sản phẩm. 
GIẢI PHÁP 
CLKD 
(Hình 4.2) 
Mục tiêu chung: Tăng lợi nhuận. 
 Tăng doanh thu và tăng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh 
Tài chính(F) 
- F1. Tăng doanh thu thông qua tăng giá sản phẩm khác biệt. 
- F2. theo ma trận 
- F3. Tăng hiệu quả sử dụng vốn thông qua giảm chi phí kinh doanh. 
- F4.Tăng hiệu quả sử dụng vốn thông qua tăng tín dụng thương mại. 
Khách hàng 
(C) 
- C1. Cung ứng đúng thời điểm và linh hoạt về thủ tục bán hàng, thanh 
toán. 
- C2. Bổ sung dịch vụ cá biệt vào sản phẩm trên thị trường ngách 
- C3. Đa dạng hóa sản phẩm 
- C4. Tăng cường uy tín và chất lượng hàng hóa 
Quy trình nội 
bộ (I) 
- I1. Tăng khả năng cung ứng dịch vụ cá biệt thông qua sử dụng lao động 
chuyên môn cao. 
- I2. Kiểm soát chi phí kinh doanh theo chuỗi cung ứng 
- I3. Ký kết các hợp đồng trả chậm 
- I4. Phát hiện nhu cầu tiềm năng trên thị trường mới. 
Đào tạo và 
phát triển (L) 
- L1. Đào tạo năng lực nhận diện và đánh giá thị trường 
- L2. Tăng cường năng lực đàm phán và ký kết hợp đồng 
-L3. Tăng khả năng ngoại ngữ và tin học ứng dụng 
- L4. Tăng cường năng lực kiểm soát chi phí của bộ phận và toàn Công ty. 
THỰC THI 
CLKD 
- Xác định mục tiêu ngắn hạn 
- Xác định các chỉ tiêu hiệu quả cơ bản (KPI) 
- Xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) 
Kết quả phân tích và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh, các biện 
pháp thực thiện kế hoach kinh doanh của Công ty được xác định theo bảng 4.4 
ĐÁNH GIÁ 
THỰC HIỆN 
CLKD 
Đánh giá theo mục tiêu và kết quả thực hiện theo thẻ điểm cân bằng được xác định theo bảng 
4.4 
24 
Tầm nhìn, sứ mạng và CLKD 
Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực Tăng doanh thu 
Mục tiêu tổng quát: Tăng lợi nhuận 
Tăng giá bán sản phẩm 
khác biệt 
Tăng số lượng sản phẩm 
trên thị trường ngách 
Giảm chi phí sản xuất Tận dụng tín dụng 
thương mại 
 Sản phẩm + 
dịch vụ cá biệt 
Đa dạng hóa 
sản phẩm 
Sản phẩm + dịch 
vụ hoàn hảo 
Quy trình bán 
hàng khoa học 
Uy tín, đúng 
thời điểm 
Quy trình quản lý kinh doanh 
- Kết nối các nhà cung cấp; ký HĐ trả chậm; 
- NCTT và phát hiện nhu cầu mới; 
- Quy trình kinh doanh linh hoạt; 
- Quản lý rủi ro 
Quy trình quản lý khách hàng 
- Tăng cường mối quan hệ, hiểu rõ nhu cầu và 
đặc điểm tiêu dùng của khách hàng chính; 
 - Phát triển các thị trường mới. 
Quy trình đổi mới 
- Phát triển các dịch vụ mới và khác biệt 
- Đa dạng hóa dịch vụ 
- Hoàn thiện kỹ năng chốt đơn hàng 
Quy trình xã hội và QLNN 
- Đảm bảo an toàn và sức khỏe của nhân viên; 
- Tăng cường các hoạt động xã hội; 
Nguồn nhân lực Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức 
Yếu tố tài 
chính 
Yếu tố 
khách 
hàng 
Yếu tố 
nội bộ 
Yếu tố đào tạo 
và phát triển Đội ngũ chuyên gia 
về kỹ thuật 
Cải tiến quy trình bán 
hàng và thanh toán 
Đội ngũ bán hàng sáng 
tạo, năng động 
Kỹ năng quản lý đồng bộ 
thông tin và KH 
Hình 4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tăng trưởng khác biệt hóa của công ty cổ phần thương mại Asia 
 DANH MỤC CÁC BÀI BÁO, CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐĂ CÔNG BỐ 
Tiếng Việt 
1. Nguyễn Thị Hồng Loan (2011), “Vai trò của chiến lược sản phẩm đối với giá trị gia tăng 
của doanh nghiệp công nghiệp Mỏ”, Tạp chí Công nghiệp Mỏ (4), Tr. 56 - 58 
2. Nguyễn Thị Hồng Loan; Trần Anh Dũng (2012), “Nhận xét về thực trạng xây dựng 
chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp khai thác than thuộc vinacomin”, Tuyển tập 
báo cáo hội nghị khoa học Đại học Mỏ- Địa chất lần thứ 20, Tr. 31-37 
3. Nguyễn Thị Hồng Loan, Phạm Thị Thu Trang (2014), “Sử dụng mã số mã vạch đối với 
các doanh nghiệp thương mại hàng tư liệu sản xuất tại Quảng Ninh - Thực trạng và giải pháp”, 
Tạp chí Khoa học công nghệ Việt Nam (674), Tr. 24 - 27 
4. Nguyễn Thị Hồng Loan; (2017), “Sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh 
giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác than”, Tạp chí Khoa học và Công 
nghệ Việt Nam, Tr. 59 – 64 
Tiếng Anh 
5. Nguyen Thi Hong Loan (2012), The roles of business strategy in mining enterprises, 
International Conference on Advances in mining and tunneling, 2, pp. 187 - 189 
6. Nguyen Thi Hong Loan; Isabel Lausberg (2013), “Orientations for developing business 
strategies in mining enterprises of Vietnam Coal, minerals industries Holding Corporation 
Limited (Vinacomin)”, International Conference on Economic Management in Mineral 
Activities 1, pp 445 - 447 
7. Nguyen Thi Hong Loan (2014), “Orientations in developing the business strategy of 
Vietnam Coal, minerals industries Holding Corporation Limited (Vinacomin) after 
restructuring”, International Conference on Advances in Mining and Tunnelling 3, pp. 505 - 508 
8. Nguyen Thi Hong Loan, Pham Thu Trang, Duong Van Tinh (2016), “Using Balanced 
Scorecard in assessing businessper formance in coal mining enterprises”, International 
Conference on Economic Management in Mineral Activities 3, pp. 125-129